terça-feira, 28 de fevereiro de 2012

Transformando commodities em produtos

Fazer a gestão de marketing de produtos que não tenham nenhuma diferenciação em relação aos concorrentes é um dos desafios mais difíceis para um executivo da área. 

Entre os ramos de atividade que mais sofreram com essa condição, podemos citar o de combustíveis, no qual as distribuidoras vendiam exatamente o mesmo produto e pelo mesmo preço. Os únicos pontos de diferenciação se davam em função da localização do posto e esporádicas campanhas em busca de um posicionamento para a empresa. 
Essa situação só foi alterada quando a Atlantic lançou a primeira gasolina aditivada do país e daí em diante, os concorrentes a seguiram. 
Na verdade, a tarefa não se resume simplesmente a desenvolver e lançar o produto, mas também criar a necessidade na mente do consumidor, ou seja, é fundamental que o cliente perceba que o produto diferenciado lhe trará benefícios. No caso da gasolina a dificuldade foi ainda maior pelo fato de se tratar de um produto intangível. 
O café é outro bom exemplo. As torrefadoras investiram na diferenciação do produto e provocaram uma mudança no consumo da bebida, que passou a ser degustada e oferecida nos mais variados odores, sabores e até associados a cafeteiras como é o caso do Nespresso. 
Ainda nessa linha, vale comentar sobre a aspirina, que mesmo sendo uma commodity se diferencia na forma, posologia, embalagem, benefícios associados e até no tempo de ação. 

Trazendo para o campo do esporte, creio que as maratonas sejam um ótimo tema para ser desenvolvido sob esse enfoque, afinal, em todas é necessário correr 42 km. 
Evidentemente existem outros fatores que influenciam a escolha da prova a ser corrida, como custos (inscrição e locomoção), grau de dificuldade (altimetria, temperatura, etc.), além da atratividade da cidade. 
Porém grande parte dessas variáveis é subjetiva e a tentativa de diferenciação ficaria muito individualizada, o que, de certa forma, descaracterizaria o objetivo do artigo. 
Sendo assim, abordaremos a segmentação adotada pela IAAF (International Association of Athletics Federations), entidade internacional que rege o atletismo e confere as segmentações ouro, prata, bronze ou nenhuma às diversas maratonas por ela chanceladas. 
Para essa definição são levados em conta alguns critérios, tais como: Organização da prova, medição e cronometragem, mídia – as provas “ouro” devem ser transmitidas ao vivo para o mínimo de cinco países, competitividade – devem ter no mínimo atletas de elite de cinco países, controle de dopagem, tráfego totalmente fechado durante a prova e premiação igual independentemente de nacionalidade ou sexo. 
No máximo 30 maratonas recebem o status ouro, o qual é concedido e renovado anualmente. 
Sob essa qualificação estão, entre outras, as maratonas de Berlim, Boston, Chicago, Frankfurt, Londres, Nova York, Paris, Roma, Seul, Tóquio e Beijing, que conseguem capitalizar o status através de melhores patrocínios e uma procura maior pelas inscrições, o que confirma que a busca pela diferenciação e  a incorporação de valores é altamente positiva, se bem planejada e executada. 


terça-feira, 21 de fevereiro de 2012

Lacoste

Além de todos os nobres princípios e valores inerentes ao esporte, esse também vem se caracterizando como um grande influenciador de tendências  no âmbito da moda, alimentação, hábitos, etc. 
São muitos os exemplos de fabricantes de material esportivo que estenderam suas marcas para produtos casuais, porém são raros os casos de empresas que ao adotarem essa estratégia, acabaram fazendo dessa linha seu principal mercado. 

A Lacoste talvez seja o melhor caso a ser relatado sobre esse tema. 
Sua origem se deu através do tenista francês René Lacoste, que adquiriu o apelido “Le Crocodile” ao ganhar uma aposta cujo prêmio era uma mala de couro de crocodilo. 
Seu estilo agressivo nas quadras reforçou a alcunha e como segundo passo para consolidar essa marca pessoal, passou a jogar trajando um uniforme diferente do usual que trazia bordada a imagem daquele animal. 

Acometido de uma tuberculose, René afastou-se das quadras e em 1933, junto com André Gillier, fundou uma empresa para produzir e comercializar as camisas que tinha criado para uso pessoal, utilizando como logo, seu “velho companheiro”: o crocodilo.
“La Chemise Lacoste” foi a 1ª peça de vestuário que estampou a etiqueta no lado de fora da roupa, o que passou a ser uma tendência no setor de vestuário até hoje.
Além de tenistas, as camisas eram utilizadas por golfistas e velejadores, que preferiam o produto em função, principalmente, do algodão utilizado. 
Ao contrário da variedade e originalidade das cores que a Lacoste oferece hoje, na época todas as camisas eram brancas, o que reforça a consideração de que se tratava de um produto voltado basicamente ao conforto. 
Após interrupção da operação na 2ª guerra, o produto voltou ao mercado na década de 50, quando  passou a ser colorido e também direcionado ao mercado externo.
O processo de crescimento continuou com a extensão da marca para outros produtos e categorias na década de 70 e com a inauguração da 1ª loja em Paris no ano de 1981.

Coincidentemente, nesse período as vendas caíram, fruto da falta de uma política de renovação da base de clientes, fato, aliás, muito comum em certas instituições que, confiando nos resultados obtidos através clientela tradicional, se esquecem do fator mortalidade e de que a associação de uma marca a um público mais idoso pode vir a afastar consumidores mais jovens e, consequentemente, com maior potencial de consumo ao longo dos anos. 
Somado a isso, os consumidores mais jovens já não viam a Lacoste como uma marca voltada à performance esportiva, visto que a concorrência atuava - e atua - com uma política forte de patrocínio aos melhores atletas. 

Diante do cenário relatado e do agravamento de sua situação financeira, a Lacoste resolveu focar na modernização da marca, o que incluiu a inauguração de lojas em diversas cidades do mundo e na adoção de um posicionamento mais sofisticado, que incluiu a entrada em novas categorias como bolsas e óculos, entre outros. 
Contudo, mesmo focada num novo segmento e não sendo mais considerada uma marca de “equipamento esportivo”, a empresa patrocina alguns atletas de modalidades como golfe e tênis. 
Afinal de contas, o esporte dita tendências e tem forte influência no processo decisivo do consumidor.
As empresas que não percebem isso perdem ótimas oportunidades de terem sucesso no mercado.


terça-feira, 14 de fevereiro de 2012

Conflito de patrocínios


Mesmo ainda longe do ideal, é notório o maior interesse que o esporte vem despertando na população e nas empresas que, enfim, começam a enxergar essa atividade como uma excelente ferramenta de marketing. 
Entretanto, como todo crescimento sem planejamento, esse muitas vezes implica em conflitos de difícil solução após o caos instaurado. 
Refiro-me aos conflitos entre patrocínios. 
Quanto mais “propriedades” para a exposição de marca são criadas, maior o risco de problemas. 

Tomemos como exemplo algum proprietário de arena que comercialize seus espaços publicitários para anunciantes. 
Vale ressaltar que tal operação é fundamental para que a arena seja mantida e traga retorno financeiro, de forma que investir na construção ou concessão seja uma opção atrativa quando comparada com as demais que o mercado oferece para aplicação de capital. 
Por outro lado, o organizador de uma competição também precisa de investidores ávidos por exposição para viabilizar o evento. 
Agora imaginem a situação em que tanto a arena quanto o organizador do evento obtenham patrocínios de empresas concorrentes do mesmo segmento. 
Como solucionar? 
O verbo flexibilizar poderia ser a solução, porém eventuais alterações no contrato podem inviabilizar todo o cálculo de retorno considerado no ato do acordo. 

Informo que a situação descrita não é meramente hipotética, pois está acontecendo na Copa Libertadores, cuja organizadora a Conmebol vendeu cota da competição para a Kaiser, enquanto que o administrador do Engenhão negociou grande parte de suas propriedades com a Ambev. 

Situação semelhante ocorre em relação ao material dos atletas, principalmente nos esportes em que  se utiliza grande quantidade de equipamentos, e piora quando esses têm forte influência na performance do competidor. 
No caso do futebol, esse tipo de problema está praticamente resolvido, pois o atleta é obrigado a usar o uniforme da equipe, mas lhe é facultado o direito de usar as chuteiras que lhe forem mais convenientes. 
Ou seja, não há problema se o patrocinador do uniforme do clube não for o mesmo que o da marca da chuteira. 
Já no caso do triathlon, por exemplo, onde se utiliza, óculos de natação, trisuit – uma espécie de macaquinho -, sapatilha de ciclismo, óculos para correr e pedalar, bicicleta, tênis para correr e viseiras ou bonés, a situação é bastante complicada. 
Muitas vezes se fecha um patrocínio com uma marca, que mesmo fornecendo uma grande gama de equipamentos não oferece o mesmo nível de qualidade em alguns deles, o que fatalmente pode implicar em prejuízos no esporte de alto rendimento. 
Contrapondo a isso, deve ser considerado que essa marca acredita no esporte e que para ter o retorno desse investimento precisa aparecer nas competições. 

Complicado... 

A verdade é que não existem “receitas prontas e infalíveis” quando se trata de marketing e gestão, o que preconizo nesse caso é que qualquer contrato de patrocínio a ser assinado, seja minuciosamente estudado de forma a considerar grande parte das situações inerentes àquele objeto.  


terça-feira, 7 de fevereiro de 2012

Demitir é mais fácil...

Não é surpresa para ninguém que a profissão de técnico de futebol é extremamente instável, porém essa característica não é uma exclusividade do futebol brasileiro. 
A Universidade de Muenster, na Alemanha desenvolveu um estudo para identificar até que ponto a demissão do treinador é a melhor decisão em situações de resultados insatisfatórios. 
Esse trabalho, liderado pelo professor Bernd Strauss, analisou 14.018 jogos da primeira divisão do campeonato alemão desde 1963 e identificou que a troca de treinadores não surte efeito no curto prazo. 
Na pesquisa foi detectado que 82% das equipes que trocaram o técnico tiveram desempenho pior em relação ao período com o técnico anterior.
O estudo também calculou que a influência do treinador em relação à performance de um time equivale apenas a 15%, sendo que fatores como folha salarial da equipe, aspectos motivacionais e psicológicos apresentam um percentual de importância superior nesse contexto. 

Não pretendo defender a permanência ou demissão de treinadores baseado nesses números, até porque, particularmente, questiono qualquer quantificação que estabeleça percentuais para definir a importância de um técnico, pois acho extremamente difícil expurgar e segregar os fatores que afetam o desempenho de uma equipe. 
Meu objetivo aqui é discutir até que ponto a demissão é a melhor forma de se lidar com um profissional que, aparentemente, esteja abaixo das expectativas. 
Ressalto que apesar do futebol ter servido como preâmbulo para o tema, o texto pode ser aplicado para todos os ramos de atividades. 

Inicialmente vale refletir sobre expectativas, visto que toda decepção ou boa surpresa é função do que estamos esperando, ou seja, contratar um profissional e querer uma série de conquistas num prazo curto é prova de incapacidade de quem tem essa expectativa. 

O segundo ponto a ser analisado é a responsabilidade do gestor nesse processo. 
Será que ele proporcionou os recursos necessários para cobrar um bom desempenho? 
Será que ele debateu com o profissional os objetivos no ato da contratação? 
Será que ele sabia o que queria?
Será que ele supervisionou corretamente? 
Será que ele trocou ideias sobre os pontos de satisfação e insatisfação? 
Pois é... tenho sérias dúvidas em relação aos gestores que usam a demissão como forma de “resolver” algo que não esteja a contento. 
Sob meu ponto de vista demitir é um ato  extremamente frustrante para quem demite, pois denota muitas vezes a fragilidade do gestor que não teve a competência necessária para “consertar” o problema e que encontra a demissão como solução. 
Não faço aqui apologia da manutenção de profissionais reconhecidamente incompetentes, ruins e/ou com desvio de caráter. 
Apesar de achar que nesse caso o erro se dá na contratação, visto que o mercado atualmente nos fornece uma gama considerável de informações sobre qualquer pessoa, reconheço que muitas vezes é difícil executar uma análise mais rigorosa pré-admissional em função da urgência de algumas situações. 
Também entendo as demissões ocasionadas pela necessidade de adequação de recursos ou pelas alterações que a economia impõe. 
O que realmente não consigo entender ou aceitar são os gestores que sem uma prévia conversa ou movido por covardia, optam pelo caminho mais fácil da demissão.