terça-feira, 26 de julho de 2016

Gestão não é "Big Brother"

Na semana que passou foi publicado em alguns veículos, a notícia que a federação belga de futebol estaria abrindo uma seleção pública para a escolha do novo técnico da equipe.
Não entendi muito bem se a inciativa se resumiria apenas a um anúncio de recrutamento pelo site ou se haveria uma votação popular.
De qualquer forma, penso que ambas não são adequadas.
Caso seja um mero anúncio, é de se surpreender que uma organização do porte de uma federação, cuja seleção ocupa a 2ª posição no ranking da FIFA, ainda recorra a esse método para atrair profissionais, mesmo porque, os próprios empresários dos treinadores já fazem o trabalho de “outplacement” de seus profissionais.
Porém, se o processo contempla efetivamente a “escolha popular”, a iniciativa é ainda pior, pois denota que os gestores da organização não têm, nem tiveram, a mínima experiência corporativa.
Digo isso, pois o processo de escolha de um profissional é extremamente complexo, não se restringindo apenas aos aspectos técnicos e de capacitação dos candidatos. Além desses atributos é fundamental contemplar as particularidades referentes à cultura da organização, aos perfis dos eventuais subordinados, às características dos seus chefes e, sobretudo, ao desenho de governança da instituição.
Particularidades que, posso garantir, apresentam extrema dificuldade de detecção, tanto que muitas empresas chegam a contratar headhunters para desenvolverem o processo de seleção para os cargos de maior responsabilidade.
O que quero dizer com isso é que, mesmo admitindo o lado lúdico e democrático da proposta, deixar que o clamor popular defina o profissional que liderará uma seleção, é um indício claro do não reconhecimento da importância do cargo.
Isso sem falar no lado prático da proposta.
Quem teria direito a voto? Quem mora na Bélgica ou quem é belga? Qual a idade mínima para votar?
Quem não acompanha futebol terá direito a voto? Em caso positivo, é justo que um leigo defina os rumos técnicos de uma seleção? Em caso negativo, como aferir se o “eleitor” acompanha futebol?
O fato de acompanhar futebol credencia alguém como entendedor do assunto?
Como evitar que uma mesma pessoa vote duas vezes sem que o sigilo do voto não seja prejudicado?
Como evitar que fatores ligados à empatia dos candidatos não sejam decisivos na escolha para um cargo onde empatia não é o principal atributo?
Como evitar que ocorram campanhas “eleitorais”, mesmo que informais?
Fazendo uma analogia exagerada, imaginem se a Coca-Cola, por exemplo, resolve que os consumidores dos seus produtos serão os responsáveis pela escolha do CEO da empresa? Complicado…

Na minha opinião, a notícia sobre o processo belga é uma tentativa de adaptar iniciativas cujas enquetes proporcionam aos participantes a sensação de pertencimento – uma ótima estratégia de marketing, por sinal. Porém, caberia aos gestores da organização repararem que as decisões oriundas de enquetes nunca são – ou nunca deveriam ser – relacionadas a questões de cunho estratégico.
Qualquer coisa diferente disso é reflexo da falta de estratégia, ou pior, da falta de experiência em gestão.




terça-feira, 19 de julho de 2016

As receitas dos clubes

Baseado no trabalho realizado pela Jambo Sport Business - http://pt.slideshare.net/jambosb/clubes-de-futebol-com-maior-faturamento-200607-a-201415, o qual, por sua vez, teve como referência os relatórios anuais elaborados pela Deloitte, sob o título de Football Money League, fizemos uma análise do comportamento dos principais clubes que mais arrecadam no mundo e tentamos comparar com o que acontece nos principais clubes brasileiros.
Nessa análise, as receitas foram segmentadas em três tipos:

Matchday: bilheteria + sócio futebol
Broadcasting: direitos de transmissão
Commercial: patrocínios + licenciamentos


Cumpre ressaltar que não foram consideradas as receitas advindas da comercialização dos direitos econômicos dos jogadores, de forma que o estudo contemplasse apenas receitas recorrentes.
Foi adicionado, para efeito de identificar o equilíbrio entre as fontes de receitas, o cálculo de desvio padrão sobre a participação percentual de cada fonte. Quanto mais próximo a zero esse valor, maior é o equilíbrio.

É possível constatar no estudo que, utilizando como base os 10 clubes que mais faturaram, houve um aumento de 85,5% nas receitas totais quando se confronta a receita da temporada 2006-07 contra 2014-15
No caso do Matchday, o aumento foi de 25,3%, em Broadcasting o crescimento atingiu 62,5%, enquanto que em Commercial foi de 176,8%. Essas variações de crescimento entre as fontes provocaram, evidentemente, uma mudança na participação percentual de cada uma.

As receitas de matchday, que representavam 29,9% na primeira temporada do estudo, caíram 9,7 pontos percentuais e em 2014-15 chegaram a 20,2%.
A participação de broadcasting caiu de 40,3% para 35,3% e a de commercial cresceu de 29,9% para 44,5%.
Esse crescimento da participação de patrocínios e demais fontes ligadas ao Commercial pode ser explicado pela maior maturidade dos clubes e dos patrocinadores, que passaram a encarar o patrocínio não apenas como uma iniciativa de exposição da marca, mas também um processo de associação entre marcas, que juntas se beneficiam da sinergia e dos valores agregados a elas, fato já percebido e bem explorado pelo comitê olímpico internacional e seus parceiros.
Evidentemente, a conjuntura econômica dos países onde esses clubes estão sediados também contribuem para o faturamento.

Dentro desse parâmetro, fizemos um exercício parecido considerando os 12 principais clubes brasileiros, de acordo com os respectivos balanços patrimoniais, devendo ficar claro aqui que não há uma padronização entre as nomenclaturas desses documentos.

Assim identificamos que em 2014, as receitas de matchday desses clubes contribuíam com 23,2% do faturamento recorrente, o broadcasting com 50,6% e o commercial com 26,2%.
Em 2015, esses percentuais passaram para 23,1%, 54,5% e 22,3% respectivamente.
Acredito que a queda do commercial no estudo sobre os clubes brasileiros possa estar relacionada à crise pela qual passa o país, mas independentemente do cenário econômico, é notória a grande dependência dos clubes pelas receitas de TV, fruto, aí sim, da menor maturidade do futebol brasileiro no que tange à gestão.

O estudo da Jambo, mostra que até os 10 clubes que mais arrecadaram no mundo, já tiveram o broadcasting como principal fonte, ressalvando que esse grupo nunca teve uma participação maior do que 43,3% (2009-10).
Diante desses números, podemos sonhar com a expectativa de, num futuro não muito longínquo, as receitas dos clubes brasileiros cresçam e que a dependência em relação ao broadcasting diminua, porém, para que isso efetivamente aconteça é imprescindível que sejam geridos de forma séria.



terça-feira, 12 de julho de 2016

Patrocínios e suas fases


Um dos maiores gurus do marketing, Philip Kotler, divide o marketing em três fases ou eras, a 1.0, a 2.0 e a 3.0, as quais se baseiam no contexto histórico e no desenvolvimento da sociedade.
No artigo Sainsbury's e o Marketing 3.0 - http://halfen-mktsport.blogspot.com.br/2013/09/sainsburys-e-o-marketing-30.html, faço um breve relato sobre o tema.
Fundamentado nesse conceito de segmentação em fases, faço nesse artigo um exercício de análise no que tange ao patrocínio.
Chamaremos de Patrocínio 1.0, aquele em que o patrocinador tinha, ou pior, tem como foco principal a busca simples pela exposição de sua marca. Utilizam como mensuração o cálculo de mídia espontânea.
Como exemplo dessa “era”, cito a grande maioria dos patrocinadores masters dos times de futebol, principalmente no Brasil.
Já o Patrocínio 2.0 contempla a ativação do investimento, ou seja, além da exposição da marca, o patrocinador cria ações de forma que, inseridas num contexto coerente com o objeto do patrocínio, a marca seja mais lembrada e experimentada. A avaliação de retorno costuma se dar através da aferição do número de pessoas que experimentaram a marca e/ou passaram a ser clientes no intervalo de tempo próximo à duração do patrocínio, e com pesquisas de recall.
A Visa quando se torna, por exemplo, patrocinadora dos Jogos Olímpicos – onde a marca nem pode aparecer nas arenas – inclui como contrapartida, ser o único cartão a ser utilizado para a compra de ingressos, o que obriga aos que não possuem meios de pagamento da bandeira, emitirem cartões virtuais, promovendo assim a experimentação, ou cartões definitivos, ganhando assim mais clientes.
Por fim, temos o Patrocínio 3.0, que abrange os dois anteriores, mas tem como objetivo principal a associação da marca a alguma propriedade com valores, posicionamentos e características que agregarão benefícios à imagem do patrocinador. Semelhante ao 2.0, a avaliação do retorno aqui se dá também através do incremento no número de clientes, considerando um intervalo maior de tempo e eventuais segmentações de perfis, além de pesquisas sobre percepção da marca.
O Banco do Brasil ao identificar que sua base de clientes tinha uma faixa etária mais madura, resolveu investir no voleibol, um esporte bem associado à juventude, para dessa forma buscar rejuvenescer sua carteira de correntistas.
Como se pode perceber, ao contrário da segmentação de Kotler, que levou prioritariamente em consideração o contexto histórico e social, a segmentação que sugiro não guarda relação com uma evolução histórica da sociedade. 
No nosso caso, o progresso das fases, infelizmente, tem se dado em função da visão dos gestores responsáveis pelo marketing das empresas patrocinadoras. É evidente que não podemos ser definitivos nessa conclusão, até porque, cada ação de patrocínio deve fazer parte de uma estratégia macro da empresa ou da marca, sendo dessa forma possível que a ação – mesmo as que privilegiem apenas a exposição – esteja integrada a outras que darão forma ao plano de ação.
Entretanto, caso a ação única de patrocínio seja a própria estratégia de marketing da empresa / marca, serei categórico em relacionar as fases que dão título ao artigo, ao grau de visão do gestor.
Indo mais além, afirmarei que o patrocínio que busca pura e simplesmente a exposição é fruto de uma miopia do marketing, expressão que copio do livro escrito por Theodore Levitt e que dá equilíbrio ao texto ao finalizá-lo com menção a outro guru do marketing.


terça-feira, 5 de julho de 2016

"Custo-benefício" virou jargão

Apesar de nutrir uma certa antipatia em relação ao uso de “jargões”, não há como negar que certas expressões são realmente as mais apropriadas para algumas situações, além do que, essas expressões acabam fazendo realmente parte do “idioma” de algumas profissões.
Todavia, é necessário que tais palavras sejam utilizadas com o devido conhecimento do que se trata, e não como cortina de fumaça para a falta de argumentos ou tentativas de se fazer parecer especialista no assunto.

A transferência do artilheiro Fred, que saiu do Fluminense para jogar no Atlético MG, serve como ilustração para o que pretendo abordar, pois o principal “argumento” da pequena parte dos torcedores tricolores que defendeu a decisão, se baseou na explicação de que o jogador não mais proporcionava uma boa relação custo-benefício.
Diante dessa assertiva, devo presumir que eles conheciam os custos envolvidos na remuneração do jogador, afinal de contas, são dados tangíveis.
Mas fica a dúvida: como mensuraram os benefícios que o jogador trazia ao clube? Como foi feito esse cálculo? Qual o valor que dedicaram a um gol, a um título ou mesmo a uma fuga do rebaixamento? E quanto à influência no aumento na base de torcedores? Quanto é creditado por liderar os mais jovens? Qual o peso de sua presença na decisão de um patrocínio?
Inferindo que saibam esses números, indago: qual o índice apurado nessa relação custo-benefício? Como fica esse índice quando parametrizado com os dos demais jogadores?
Indo um pouco mais longe, qual seria a relação custo-benefício ideal? Aquela que certamente norteia a contratação e desligamento dos jogadores, assim como serve como referência para a definição do prazo de cada contrato.
Por falar nisso, seria importante esclarecer as razões que levam um clube a fazer um contrato tão longo com um jogador e rescindi-lo faltando mais de um ano para seu término. Provavelmente – presumo mais uma vez – os responsáveis, baseados no histórico do jogador, fazem uma projeção calcada em algoritmos engenhosos que indicam que a curva do “ciclo de vida” dele tenha entrado numa descendente vertiginosa e assim se conclua pelo desligamento.

Na verdade, tais números e estudos não existem, o que não é demérito, a tarefa não é fácil!
No entanto, também não é difícil ser honesto e admitir que se enganaram na definição do prazo do contrato, que o planejamento foi mal feito e/ou ainda que a situação financeira exige ajustes. 
Pelo menos dessa forma, passariam firmeza e credibilidade, atributos fundamentais para qualquer gestor.
O que não se pode admitir, de forma nenhuma, é que se valham de termos técnicos de economia e marketing sem o devido embasamento, e o mais grave: com o único intuito de impor suas "verdades".

A longo prazo, a relação custo-benefício dessa postura é bem negativa.