terça-feira, 15 de agosto de 2017

O marketing voltando a ser marketing

  
Inicialmente vale esclarecer que os conceitos que serão abordados nesse artigo podem ser aplicados para qualquer produto e/ou serviço. Nesse texto, a motivação se deu em função do complexo desafio de aumentar a adesão e retenção aos programas de sócio torcedor que, pela minha ótica, passa prioritariamente pelo desenvolvimento de produtos mais imunes à sazonalidade e por uma comunicação mais direcionada. 
Vamos ao tema.
A conotação distorcida que o marketing vem sofrendo ao longo de sua existência e a consequente banalização dessa importante ferramenta de gestão parece, enfim, estar com os dias contados. Esse novo cenário demandará dos executivos forte foco estratégico, apurada capacidade analítica, habilidade numérica, conhecimento financeiro e visão abrangente do mercado. 
Tal revolução tem como principais agentes de mudança o big data e os vestígios digitais.
Como é sabido, a crescente disponibilidade de informações que se pode obter sem a necessidade das pesquisas formais de mercado é enorme. Postagens, likes, compartilhamentos, número de contatos, quantidade de fotos – no terreno das redes sociais – mais informações sobre consumo com cartões de crédito, movimentações quando de posse do smartphone e buscas no google, além de dados demográficos como idade, gênero, etc. permitem identificar com alto grau de assertividade o perfil e o comportamento das pessoas, bastando para isso a adoção de modelos que se encarregarão de segmentar em clusters o universo objetivado. 
É o que chamamos de Psicometria ou Psicografia. 
Uma das técnicas mais utilizadas nessa ciência é a chamada Big Five, que segmenta as pessoas através de cinco traços de personalidade: Opennes (aberto a novas experiências), Conscientiouness (algo na linha do grau de escrúpulo), Extroversion (extroversão), Agreeableness (agradável) e Neuroticism (tendência para emoções negativas), as iniciais dessas palavras formam a palavra OCEAN, como também é conhecido o processo.
Vale recordar que a iniciativa de “clusterizar” amostras – fundamental para uma gestão eficaz de marketing – costumava se originar,  até então, através de pesquisas qualitativas.
A menção ao big data como outro agente de transformação se deve à maior facilidade de processamento, o que permite não apenas analisar as informações coletadas como também testar e desenvolver modelos visando a segmentação.
Mas qual a vantagem de se ter a base de clientes / torcedores segmentados em milhares de clusters e acesso a eles através de redes sociais? 
São várias, as quais vão desde campanhas quase que customizadas até o monitoramento desse público com custos que não inviabilizam esse tipo de ação.
Creio que a descrição simplista desse processo possa ter deixado o texto meio paradoxal, assim, convém esclarecer que a simplicidade se resume apenas à descrição, pois a definição do que se pretende identificar, a análise dos resultados, a elaboração do briefing de campanha, a execução dessa e a avaliação de resultados são de extrema complexidade. Somado a isso, há a necessidade de se integrar todo esse processo às demais mídias existentes e aos demais componentes de gestão, o que compreende, mas não se resume, aos diversos pontos de interação com os clientes/torcedores.
Para não ficarmos no campo teórico, descreveremos a seguir o case das últimas eleições nos EUA, cujo trabalho de marketing se baseou numa análise de cunho fortemente psicográfico por parte do candidato vencedor.
Dessa forma, era possível, baseando-se no carro de preferência, por exemplo, estabelecer quais eram as potenciais chances do cidadão ser um eleitor do Trump.
Esse trabalho chegou ao ponto de a equipe de campanha testar 175 mil tipos de anúncios diferentes para se chegar a versão mais correta, o que abrangia cores, títulos, fotos, vídeos, etc.
A empresa responsável segmentou a população do país em 32 tipos de personalidades e para essas enviou mensagens bem direcionadas, as quais, em alguns casos tinham até pontos divergentes.
Outra vantagem desse trabalho analítico diz respeito à escolha das regiões a serem exploradas, o que é vital para a melhor racionalização de recursos. No caso das eleições citadas, o candidato vencedor pode concentrar suas ações finais em Michigan e Wisconsin graças a esse estudo.
Evidentemente, os resultados obtidos com essa prática irão variar em função do mercado em que a empresa está inserida, porém, é possível inferir que a quantidade de informações agregada à qualidade da análise se tornará cada vez mais um fator de vantagem competitiva.


terça-feira, 8 de agosto de 2017

O marketing e os profetas



A transferência do jogador Neymar para o Paris Saint Germain chamou a atenção até dos que não acompanham o esporte, tamanho o valor das cifras envolvidas. E como não podia deixar de ser, apareceram os especialistas fazendo previsões acerca do retorno financeiro para o clube.

Um dos argumentos mais utilizados se voltou às vendas de camisas. Não faltaram declarações categóricas afirmando que essa comercialização já seria suficiente para amortizar grande parte dos custos envolvidos.
Será que os autores dessas declarações têm acesso ao contrato da Nike com o PSG? Por acaso têm noção de qual percentual cabe ao clube na venda de cada peça? Sinceramente creio que não, mas nem essa simples falta de informações foi suficiente para inibir a verborragia a respeito.
Outra sustentação versou sobre os prováveis incrementos nos valores relativos aos patrocínios, o que faz sentido. Não custa, no entanto questionar o valor que estimam para esse incremento, lembrando que mesmo sem Neymar, o clube francês já faturava mais com patrocínio do que o próprio Barcelona, na época com o jogador brasileiro mais Messi e outros craques, segundo dados do relatório da Deloitte – Football Money League – referente à temporada 2015/2016.
Baseado nesse mesmo relatório é possível supor que haja espaço para um aumento das receitas referentes à bilheteria - onde o time parisiense detém o sétimo maior faturamento global - e aos direitos de transmissão, no qual é o décimo quarto. Entretanto, é importante esclarecer que a ida ao estádio não depende unicamente da presença de um ídolo, até porque se dependesse apenas desse fator o clube ficaria extremamente vulnerável, visto haver o risco de suspensões e contusões. Claro que a existência do ídolo é importantíssimo para atrair torcedores, e mais, para criar a cultura de se ir ao estádio, o que pode passar para as gerações vindouras criando assim uma maior sustentabilidade para esse tipo de receita.
Quanto às receitas de broadcasting, convém esclarecer que grande parte das mesmas advém dos direitos do campeonato nacional, que precisaria ser mais atrativo do que os demais concorrentes – espanhol, alemão, inglês e italiano, por exemplo - para dessa forma ter uma valorização expressiva.
Não pretendo aqui estabelecer que as previsões realizadas, sejam essas positivas ou negativas, estão corretas ou não. Se assim fizesse estaria incorrendo no mesmo erro de opinar de forma supostamente técnica sem se ter os elementos necessários para isso.
O intuito desse artigo é chamar a atenção para o erro que se comete ao não encarar o marketing como algo científico, cujas previsões são necessárias, desde que embasadas por números, pesquisas, planos e modelos, ao invés de meros “achismos”.
Afinal de contas, como dizer se algo dá retorno sem saber o que se espera e em que tempo? Ressaltando que parte desse retorno é intangível.
Contudo, o que mais impressiona é ver o espaço que a mídia concede para palpites dessa natureza, o que nos remete às iniciativas similares de previsões sobre os acontecimentos do próximo ano ou mesmo às sessões de horóscopo.


terça-feira, 1 de agosto de 2017

É preciso ter força!

Qual organização não gostaria de ter em seu quadro um colaborador capacitado, focado nos resultados e com extrema capacidade de liderança? 
E se adicionarmos a essas características, o fato de conseguir agregá-las sem abrir mão dos princípios e, mesmo sendo duro quando necessário, conseguir conquistar a amizade e a admiração de todos?
Creio que todas as instituições estão sempre em busca de um profissional com tais particularidades, desde que sérias, evidentemente.
É certo ainda que o mercado está cheio de profissionais bem preparados, muitos desses com trajetórias vencedoras, porém, poucos podem dizer que têm amigos verdadeiros, a admiração da família e o respeito dos liderados - não confundir aqui com amigos interesseiros, conveniência da família e o temor dos liderados.
Esses poucos possuem uma forte característica em comum: o caráter, o qual lhes permite adotar princípios e valores independentemente da situação.
Deixando a teoria de lado, vamos a um exemplo concreto de um profissional popular com essas características: o treinador Abel Braga.
Antes de prosseguir, devo confessar que a motivação que me levou a escrever esse artigo foi encontrar uma forma de prestar algum tipo de homenagem ao comandante tricolor pelo momento doloroso que está passando, sem fugir, é claro, do objeto do blog.
Abel é tricolor e não esconde. Abel conseguiu dirigir equipes adversárias do seu clube de coração sem perder a condição de ídolo tricolor, mesmo envidando todos os seus esforços para trazer o retorno para seu empregador. E trouxe.
Sem receio em se posicionar, mesmo num mundo em que as pessoas vivem à espreita para encontrar um foco de discordância e assim poderem extravasar seus ódios e recalques, consegue o respeito daqueles que entendem que mais importante do que concordar, é ser bem intencionado.
Consegue escalar onze, preterir outros tantos e dar broncas – situações pouco agradáveis e que podem levar alguns à insatisfação – mantendo um ambiente ótimo e a confiança de todos. O segredo? Ser reto, olhar no olho, buscar o que cada um tem de melhor e demonstrar que o objetivo é o bem do grupo.
Alguns chamam esse tipo de liderança de “estilo paternalista” e no meu modo de ver é bastante eficaz.
Diante de tantas menções positivas, é importante que fique claro que tais elogios não têm como causa agradá-lo - nem sei se o texto chegará até ele – mas sim enaltecer características que, se seguidas pela maioria, deixariam nossa sociedade muito melhor.
Todavia não vou me furtar de escrever algo no sentido de ajudá-lo a amenizar sua dor, a qual nem consigo imaginar, aliás, vou apenas reproduzir parte de um parágrafo escrito nesse mesmo artigo: “poucos podem dizer que têm amigos verdadeiros, a admiração da família e o respeito dos liderados" .
Você pode, Abel! 
#ForçaAbel!


terça-feira, 25 de julho de 2017

Licenciamento - pode parecer simples, mas...

Aos olhos dos que não conhecem muito bem o mercado de licenciamento, os clubes de futebol do Brasil - e até algumas confederações que se arriscam nesses projetos - não conseguem resultados satisfatórios por não “saberem trabalhar” essa atividade.
Não entrarei aqui no mérito de julgar os “acusados”. Acho mais produtivo explicar o processo sob a ótica de mercado para que o próprio leitor tire suas conclusões.
Primeiramente é preciso entender que não basta ter ideias acerca de quais categorias de produtos poderiam ser licenciadas com a marca de um time de futebol ou de uma confederação. Isso qualquer um tem, mesmo porque essas ideias, na maioria das vezes, se baseiam nos próprios anseios ou em observações sem qualquer análise científica.
O mais importante antes do desenvolvimento do produto – deixando claro que a avaliação quanto à idoneidade e qualidade do licenciador já esteja satisfeita – é analisar o potencial de vendas, o qual passa pela intenção de compra tanto do consumidor final quanto do varejista. Valendo ressaltar que intenção de compra não significa efetivamente compra.
É fundamental também entender que o varejo, em sua decisão para ter os produtos em seu portfólio, precisa negociar condições relacionadas a valores e prazos de pagamento, além de ter que definir a quantidade de cada produto e time. A mesma dúvida quanto à previsão de vendas respinga sobre o processo de fabricação, o qual envolve ações como compra de insumos, armazenamento desses e planejamento de produção.
Há ainda que se considerar nessa lista de “desafios”, a concorrência que o varejista e o próprio licenciado oficial enfrentam por parte dos produtos piratas.
Em relação a essa concorrência, precisamos admitir que os próprios clubes, na ânsia de auferirem receitas, têm sua dose de responsabilidade, pois à medida que permitem o licenciamento de uma mesma categoria de produto para vários licenciados, provoca uma competição entre esses que, diante de um mercado pouco maduro, podem acabar apelando para práticas, digamos, menos formais para remunerarem seus investimentos.
Somado a isso, quanto maior o número de produtos de uma mesma categoria, maior é o risco de pirataria, o que prejudica toda cadeia, a saber:

  • Licenciados, que passam a enfrentar concorrentes com preços e "capilaridades melhores", pois esses não arcam com grande parte dos custos com impostos.
  • Clubes, que deixam de receber os royalties - já que a venda informal não permite o controle -, e passam a ter suas marcas em peças fora do padrão de qualidade requerido e vendidas em locais cuja associação ao clube é maléfica.
  • Varejistas que, ao terem que competir com ambulantes que não pagam impostos, não obtêm o giro necessário dessas mercadorias e assim preferem tirá-las de linha.
  • Torcedores que, ao comprarem e usarem produtos piratas, deixam de ajudar o clube de coração e disseminam uma imagem ruim da marca do clube, visto tais produtos não oferecerem a qualidade e estética exigida.
Como podemos ver, o processo não é tão simples quanto os “especialistas” gostam de sugerir em redes sociais, afinal de contas, desenvolver mercado e criar cultura de consumo são atividades que necessitam de investimento e tempo.
Muito provavelmente, os tais “especialistas” mais enfatuados não darão o braço a torcer mesmo depois desses argumentos e, provavelmente citarão as receitas dos clubes europeus advindas dessa atividade na ânsia de terem razão, ocorrerão, no entanto, no erro de esquecer que o patrocínio de material esportivo entra como licenciamento e que a variedade de produtos fabricados por essas marcas têm valor agregado maior e uma capacidade de distribuição mais abrangente. Não obstante a essa característica, os demais bens ajudam a complementar o portfólio e  fortalecer o conceito.
Os mais teimosos poderão ainda alegar que algumas empresas de bens de consumo e de serviços adotam o licenciamento como ferramenta para promover e/ou posicionar seus produtos. É verdade, só que tais empresas, além de serem licenciados e não licenciantes como os clubes, já vendiam e distribuíam para os principais varejistas seus outros produtos antes do licenciamento. 
Diante desse cenário, é possível concluir que o mercado brasileiro de licenciamento no esporte está muito abaixo do efetivo potencial, o que pode ser revertido.
O modelo adotado pela NBA poderia ser um bom exemplo a ser seguido. Nesse, a liga fica responsável pelas negociações com os potenciais licenciados e partilha os resultados entre as franquias, ressalvando que essa conduta parte da premissa que quanto maior o grau de competitividade no esporte, maior sua atratividade, ou seja, o equilíbrio orçamentário entre as equipes é condição básica para seu fortalecimento.
Contudo, ciente de que a constituição de uma liga é um processo demorado, surge como solução paliativa a união dos clubes para a gestão do licenciamento, o que resolveria parte dos problemas relacionados à seleção de produtos e de empresas licenciadas, assim como os de distribuição de mercadoria e controle dos royalties.
Sonhar não custa, quem sabe chegaremos no dia em que todos os clubes acreditarão que a competição deve ficar restrita ao campo.


terça-feira, 18 de julho de 2017

Onde fica a comunicação?


Comumente confundida com marketing de forma errônea, a comunicação é uma área que costuma suscitar grandes discussões, não só pela enorme quantidade de supostos especialistas no assunto, mas também pela própria complexidade da ciência, a qual, aliás, abriga diversas habilitações.
Tomando como base o mercado corporativo, vejo a comunicação subdividida em quatro grupos:

  • Publicidade, que geralmente fica subordinada ao marketing e trata de todo relacionamento com as agências que cuidam das marcas, produtos e serviços da empresa e respectivas soluções off-line, online, redes sociais, etc. 
  • Relacionamento com a imprensa, que é feito através de uma assessoria interna e/ou externa. 
Quando se terceiriza essa função, o canal com o fornecedor pode se dar através da própria área de marketing do contratante ou da própria presidência. Em ambos os casos é fundamental que todos os demais departamentos que venham a usufruir da assessoria de imprensa tenham relacionamento estreito e frequente com os agentes evolvidos. 
Essa ferramenta, se bem utilizada, pode ser muito útil para fortalecer “espontaneamente” algumas iniciativas, e também para gerenciar crises causadas por eventuais problemas.
  • Comunicação interna, voltada aos colaboradores, estagiários e prestadores de serviços, podendo ser subordinada ao marketing, que passa a ter a área de Recursos Humanos como cliente ou ao próprio RH, que contrata agências para a execução dos trabalhos.
  • Relação com investidores (RI), costuma dispor de uma estrutura própria, visto ter como interlocutores bancos, agências de classificação de riscos, consultorias e os próprios investidores, o que requer uma comunicação especializada. Utiliza também os serviços da assessoria de imprensa.


Penso que não existe uma “receita de bolo” pronta para a definição de um organograma que contemple toda essa gama de macro atividades ligadas à comunicação, visto não haver uniformidade de objetivos, de disponibilidade de recursos e de estrutura organizacional entre as diversas instituições, além do que, todas essas variáveis são dinâmicas, o que exige alterações constantes na linha organizacional.

Independentemente dessa não “padronização”, nenhuma instituição pode prescindir de ter uma comunicação integrada que, mesmo com públicos distintos, obedeçam a uma estratégia definida e com a qual se obtenha uma maior sinergia das ações e não sofra com as nocivas ações independentes e contraditórias.

No futebol, a situação dos clubes é um pouco diferente, pois o modelo brasileiro não contempla investidores, o que faz com que a área de "relação com investidores" deva ser substituída por "relação com torcedores e sócios". A parte relativa à assessoria de imprensa, por suas vez, pode ser subdividida em duas:
(i) uma para cuidar do institucional não apenas em relação à editoria esportiva, mas também às relacionadas a negócios, economia e todas as demais que comportem notícias sobre o que vem sendo implementado em termos de gestão;
(ii) outra para tratar do que acontece estritamente com os agentes ligados às atividades esportivas.
Em termos de organograma, assim como acontece nas empresas, não há uma “receita de bolo”, porém é fundamental que publicidade, relacionamento com sócios/torcedores e assessoria de imprensa sejam integradas em termos de estratégia e linguagem.