Investidores e investidas

Podemos estabelecer que o ciclo de qualquer novo empreendimento passa basicamente por três fases:
1 - Ter a ideia, a qual, ressalte-se, não está condicionada exclusivamente a algo totalmente inovador ou disruptivo. Evoco aqui os 4 Ps de marketing, pois a formatação da ideia, sua precificação, sua distribuição, como será a divulgação e consequente posicionamento é que nortearão toda a conceituação.
2 - Colocar a ideia em prática, ação que requer resiliência, pois, certamente, a quantidade de negativas que se recebe nas diversas etapas até a efetiva operação é um fator com alto potencial de desencorajamento. Além da resistência, é importante que o entusiasmo e o entorpecimento pela possibilidade de se tornar fundador de um “unicórnio”, não leve o empreendedor a negligenciar fatores críticos como os regulatórios, tributários e, sobretudo, achar que a solução oferecida é mais importante do que o problema. 
3- Por fim, a própria operação do empreendimento, visto requerer skills diferentes dos requisitados nas etapas anteriores, inclusive no que tange ao planejamento do crescimento.
Tentar dar algum tipo de hierarquia em termos de dificuldade e importância às três fases citadas seria improdutivo e certamente redundaria em erro, afinal o grau de complexidade de alguma tarefa está correlacionado à característica do executor.

Para alguns ter ideia é relativamente fácil, mas fazer um projeto acerca dela contemplando todos os requisitos gerenciais ou mesmo buscar recursos para tal é de uma dificuldade atroz. Para outros, iniciar a gestão é até relativamente tranquilo, porém, por diversas razões, administrar o negócio se torna um problema.
A situação adquire um grau ainda maior de complexidade em função de o empreendedor achar que, pelo fato de ter erguido a operação é também a pessoa mais indicada para a gerir, o que talvez contribua para a sua conclusão de que a contratação de um CEO é desnecessária.
Diante desse quadro, os fundos de private equity quando aportam recursos nesses investimentos precisam estar atentos a tais particularidades visando mitigar problemas e corrigir eventuais desvios de rotas.
Alguns fundos, atentos a esse cenário, incluem em suas estruturas organizacionais a área de execution - value creation, que tem como uma de suas atribuições acompanhar os resultados das empresas investidas e, de alguma forma, contribuir para as melhorias.
Ainda que o foco principal da área de execution remeta aos aspectos econômico-financeiros, o conhecimento dos executivos dessa área devem abranger também marketing, comercial, recursos humanos e operação, entre outros, até porque seria inviável pensar em resultados satisfatórios sem que os diversos departamentos de gestão estejam integrados.

Justamente por ser uma função com características extensivas, há entre seus desafios, o equilíbrio de sua “participação” na operação da investida, de forma que consiga acompanhá-la de perto e sugerir iniciativas sem que isso seja visto pelos gestores como uma interferência excessiva, o que fatalmente criaria problemas de relacionamento.
Por outro lado, cabe ao empreendedor entender que o fundo não é apenas um mero “agente financeiro” e que uma participação mais ativa dele tem muito a agregar para o sucesso do negócio.
Curiosamente, nos empreendimentos em que o CEO é um profissional oriundo do mercado, essa percepção quanto à contribuição à gestão por parte do fundo costuma ser mais clara, o que não deixa de ser estranho, pois, seria de se esperar que o empreendedor carecesse mais de auxílio.
A causa da situação narrada pode estar relacionada ao fato de se tratar de uma modalidade de investimento ainda em fase de maturação, o que faz com que os fundos, por serem responsáveis pelos aportes financeiros, fiquem erroneamente associados a “financiadores”.

Lições de chocolate

 

A anunciada aquisição do Grupo CRM, do qual fazem parte a Kopenhagen, Cacau Brasil e Kop Koffe, pela Nestlé, além do alto valor envolvido – cerca de 4 bilhões de reais -, nos coloca diante de um interessante exercício de análise de marketing, principalmente no que tange aos canais de distribuição.

Os mais de mil pontos de vendas incorporados fazem com que a Nestlé passe a ter uma relação direta com o consumidor, fato que, provavelmente, é bem avaliado pela empresa, por já terem, guardadas as devidas proporções, operação similar através das lojas Nespresso. Nesse contexto, vale citar também a aquisição da rede de cafeterias Blue Bottle em 2017 nos EUA.

Aqui mesmo no blog já tínhamos escrito sobre o movimento da marca OMO em operar lavanderias com seu nome e usando, evidentemente, os produtos da linha de higiene e limpeza da Unilever, onde a empresa, além de associar a marca mais fortemente ao atributo limpeza, aufere maior exposição e vendas, visto que o cliente que deixar de lavar roupas em casa para fazê-lo nessa lavanderia certamente não usará produtos da concorrência o que, consequentemente, aumenta a participação de mercado do Omo.

Voltando ao caso da Nestlé, evidentemente é cedo para se fazer previsões acerca das possíveis derivações após a aquisição. Serão disponibilizados produtos da Kopenhagen e da Cacau Brasil no varejo? Pouco provável! E os da Nestlé estarão disponíveis nas lojas do grupo? Quem sabe! É certo, no entanto, que havendo sinergia entre as operações, alguns custos serão racionalizados, o que permitirá margens melhores. Ainda que as marcas não se misturem nos pontos de vendas habituais, a possibilidade de ter um contato mais direto com o consumidor final permite diversas interações, as quais vão desde avaliações de comportamento até ações de trade marketing mais agressivas, afinal se tem o controle total do ponto. Isso sem falar na possibilidade de incorporar outras categorias de produtos da Nestlé como café e sorvete, por exemplo, nas lojas.

Outro questionamento pertinente é sobre o papel do varejo diante desse movimento das marcas em direção a uma maior independência no relacionamento com o consumidor. É fato que a existência de mais pontos de vendas que comercializem produtos e categorias similares aos que ofertam pode de alguma forma trazer reflexos nas suas vendas, porém, por outro lado, os reforços de imagem que esses produtos passam a ter ajudam no consumo dentro do próprio estabelecimento varejista.

Aqui podemos ilustrar com o caso da Swift do grupo JBS, que, além de possuir lojas próprias, usa as áreas dos varejistas como uma espécie de store in store, ocupando um espaço com conservadoras que trazem sua identidade visual, as quais, obviamente, abrigam suas linhas de produtos.

Diante dos exemplos narrados, muitos podem concluir que esse movimento se trata de uma tendência, o que considero prematuro afirmar, afinal a quantidade de iniciativas é ainda pequena no âmbito geral. Além do que, há a necessidade de investimentos tanto para a aquisição de empresas com expertise na operação ou para começar do zero, o que requer recursos para a aquisição de pontos, estruturar operação, expansão, contratação, treinamento, marketing etc.

Sumarizando: o movimento de manter contato mais direto com o consumidor final é bastante interessante e traz inúmeras vantagens, vide a maior atenção ao e-commerce por parte das marcas, porém, quando se trata de lojas físicas não se aplica para todos.

Marcas esportivas no futebol - 2023-2024

Está no ar a edição referente à temporada 2023/24 do estudo realizado pela Jambo Sport Business, acerca das marcas esportivas que vestem os principais clubes de futebol do mundo. Vale lembrar que desde 2014 o material vem sendo publicado.
No estudo podemos constatar que a Adidas com 72 times se mantém na liderança que conquistou na temporada passada. Sua principal conquista foi a Roma que, até então, vestia New Balance.
A Nike com 62 clubes permanece na 2ª colocação, mesmo tendo ficado com oito equipes a menos do que em 2022-23.
No 3º lugar, a Puma se consolida na posição que ocupa desde 2017-18.

Já a italiana Macron, ao perder oito equipes, passa dividir a 4ª posição com a Umbro. Posteriormente aparecem: Kappa, Joma, Castore, New Balance e Hummel.
Quando focamos as 30 equipes que mais faturaram, segundo o mais recente relatório Football Money League produzido pela Deloitte, vemos Adidas e Nike empatarem na liderança e a Castore assumir de forma isolada a 3ª posição.
Cumpre registrar que, desde que o trabalho é realizado, essa foi a vez que mais encontramos times sem fornecedor. São sete, cinco só na Rússia. Tal fato pode ser explicado pela decisão de algumas marcas como, Adidas, Nike e Puma cessarem as operações no país em função da guerra, o que levou muitos clubes a terem que buscar produção independente. Ressaltamos ainda que algumas das equipes no citado país ainda ostentam uniformes da Adidas e da Puma, por entenderem que o contrato está em vigor. A propósito, a seleção do país substituiu a marca alemã das três tiras por uma regional chamada Jögel.
Na parte relativa ao Brasil, o estudo mostra que Adidas e Umbro são as marcas mais presentes com cinco times cada. Observa-se que quinze equipes têm marcas internacionais como fornecedor, quatro são supridas por marcas próprias e uma, o América MG, por um fornecedor nacional, a Volt.

Outro fato interessante de relatar diz respeito à liderança da Umbro pela primeira vez na Premier League.
Lembramos que, para podermos propiciar um foco comparativo ao trabalho, a amostra foi formada pelas 20 ligas que em 2014 tinham os elencos com maior valor de mercado, ou seja, é provável que algumas das ligas presentes no estudo não estejam mais entre as TOP 20, vide o fortalecimento da liga árabe, por exemplo, mas ainda assim foram mantidas da mesma maneira que ocorreu nas versões passadas.
Todavia, ainda que não esteja totalizada entre as 20, na edição desse ano incluímos a Arábia Saudita, a qual tem duas marcas regionais – Offside e Skillano – como as mais presentes.
Resistindo à tentação de falar mais a respeito do estudo, encerramos por aqui, deixando o link que permite acesso ao material completo: https://www.linkedin.com/posts/halfen_marcas-esportivas-no-futebol-2023-2024-activity-7107367086833700864-5lO_?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

Discutindo o assédio

A solenidade de comemoração da Copa do Mundo de futebol feminino nos colocou diante de uma situação de assédio, a qual precisa ser discutida seriamente. 
Para os que não acompanharam o caso, refiro-me ao beijo na boca que o presidente da Federação Espanhola de Futebol deu na jogadora Jenni Hermoso no momento em que entregava a premiação.
Mas o que tem de mais um selinho como forma de demonstrar alguma satisfação? Aos que se apoderam desse argumento e tentam justificar a covardia minimizando o poder efetivo do ato, evoco que, independentemente das consequências físicas, afinal um beijo não machuca nem tira pedaço, qualquer toque exige consentimento das partes envolvidas.  E, por mais que houvesse vontade da jogadora, o que não parece ser verdade, o momento e o local são totalmente inadequados.
"Ah, o mundo está muito chato", minimizarão outros. Ainda que a sociedade esteja passando de forma radical de um extremo onde tudo podia para outro que nada pode, é inaceitável que se coloquem atitudes condenáveis sob o manto dos "mimimis" e chatices.

Assédios precisam ser coibidos e punidos, creio que não haja nenhuma dúvida quanto a isso. A discussão que se permite gira em torno do que deve ser considerado assédio, além da penalização a ser imputada aos assediadores.
Todavia, enveredar por uma visão jurídica do que vem a ser assédio requereria saberes sobre leis e fugiria da proposta do blog, assim, para simplificar, sugiro partirmos da premissa de que qualquer ação, cuja reação seja inibida pela maior força de quem provocou, caracteriza-se como uma covardia e, como tal, pode ser enquadrada como assédio.
Imaginem as consequências que a jogadora espanhola sofreria se empurrasse ou afastasse de forma veemente o agressor. Sim, beijo sem consentimento é agressão. 

Trazendo para o ambiente corporativo, além de casos em que superiores hierárquicos tentam de alguma forma seduzir colaboradoras baseados nos cargos que ocupam, há também os que tentam levantar a voz e dar gritinhos como forma de impor suas convicções salvaguardadas pelo receio dos interlocutores em colocar seus empregos em risco.
Aliás, será que os assediadores teriam a mesma postura se as posições fossem invertidas? Será que um chefe que grita com algum colaborador grita também com seu superior? 
Evidente que não!
Está mais do que na hora de discutir seriamente o assédio e criar a consciência de que beijos forçados são atitudes de idiotas, assim como gritos são demonstrações de incompetência, isso sem falar no risco de reações, digamos, pouco afáveis, não é mesmo?