Specialized vai às compras

A Specialized, uma das melhores e mais conhecidas marcas de bicicleta do mundo, anunciou recentemente que passaria a vender diretamente aos consumidores, o que significa dizer que suas lojas, hoje operadas por terceiros, teriam ela como concorrente ou seriam por ela adquiridas.

Esse novo modelo de negócios tem suscitado boas discussões, cujas reflexões ajudam a entender melhor o varejo e o setor de bikes.

Operando através do comércio eletrônico, a marca se torna um forte concorrente das lojas físicas não apenas pela maior disponibilidade de produtos, mas principalmente pelos custos reduzidos com  aluguéis e mão de obra relacionada às vendas, além de reduzir os riscos relacionados ao giro dos produtos. Por outro lado, deixa de oferecer a experiência com o produto físico e os serviços de manutenção, fato que, além de provocar problemas no bom uso, propicia que o cliente procure outras lojas para o serviço e assim tenha maior contato com a concorrência.

Ciente dessa condição, a Specialized tem ido às compras de lojas operadas até então por terceiros. 

Aqui cabem questionamentos acerca da capacidade de uma empresa eminentemente industrial atuar como varejista, afinal o relacionamento com os clientes no ponto de vendas, a definição do mix e a gestão de estoques e de recursos humanos são fatores fundamentais para se obter bons resultados. Deve ainda ser lembrado que a bicicleta comporta componentes que a Specialized não fabrica, o que faz com que ela precise adquiri-los para manuntenção e reparos, deixando a operação ainda mais complexa.

Evidentemente há a possibilidade de a empresa manter como funcionário o proprietário da loja, mas será que a Specialized tem condições de arcar com uma remuneração que o satisfaça sem impactar custos e respectivas margens? Será que o empresário estará disposto a mudar uma condição de maior “liberdade” por outra em que tenha que responder com “obrigações” até então “administráveis”?

Outro ponto que vale ser ponderado é o que diz respeito à capacidade de investimento da marca na aquisição de lojas e o quanto isso impactará no seu caixa e no seu grau de endividamento, o que, certamente, resultará na adoção de um processo de priorização, que deixará de fora algumas lojas, enquanto outras poderão se mexer em busca de alternativas.

Há ainda que se considerar que as marcas concorrentes não adotaram o mesmo modelo, ou seja, se mostram como opções para os varejistas insatisfeitos. 

Por mais que a Specialized seja uma das melhores marcas de bicicletas, lembramos que o conceito “melhor” dá margem para a valorização dos mais diversos atributos, tais como conforto, custo, estética, performance e atendimento, os quais, ao contrário de outros setores, ainda não estão solidamente associados a nenhuma marca.

Mesmo com tantos indícios de se tratar de uma decisão arriscada, é prematuro afirmar que o modelo está fadado ao fracasso, afinal não temos acessos aos números envolvidos nem às devidas projeções. Todavia, baseado no que vemos em outras indústrias, soa como um equívoco ver a indústria se propor a assumir o papel de um canal do qual não tem expertise, se posicionando como concorrente – e não complemento – de um dos principais elos da cadeia de consumo.

A SAF e os torcedores

A adoção do modelo da SAF (Sociedade Anônima no Futebol) por alguns times brasileiros têm provocado inúmeras discussões acerca da viabilidade da iniciativa. Ainda que o modelo pareça ser a salvação para os clubes endividados e sem perspectivas de reversão do quadro, há inúmeras falhas em sua redação, porém, não nos debruçaremos aqui sobre elas por envolver análises jurídicas e tributárias, o que não é a proposta do blog.
Cabe, no entanto, abordar o papel da torcida diante do modelo.
Inicialmente precisamos definir para efeito de nossa reflexão a diferença entre cliente e consumidor.
Enquanto o primeiro paga diretamente por algo, o segundo apenas faz uso do produto/serviço sem dispender recursos de forma direta. Guardadas as devidas peculiaridades, seria como diferenciar o torcedor que assiste aos jogos no estádio ou pagando o pay-per-view daquele que acompanha as partidas através da tv aberta.

E como deve ser o comportamento deles diante de uma insatisfação? Antes de respondermos essa pergunta, é necessário indagar o que será reclamado.
As queixas que uma empresa recebe costumam ser a respeito de alguma insatisfação em relação a expectativas sobre os produtos ou serviços consumidos.

Derivando esse racional, podemos afirmar que a expectativa do torcedor é que seu time ganhe todas as competições! Ok, mas é isso que a SAF promete entregar?
Imaginem um cliente – não me refiro a acionista - da Coca-Cola, revoltado pelo fato de o refrigerante ter perdido participação de mercado no canal de auto serviços com até nove check-outs na Grande São Paulo? Ou mesmo que o preço das ações tenha caído?
Ao contrário de uma empresa que atua no mercado, cujo objetivo é lucratividade e onde uma gestão eficaz é capaz de permitir que corporações mesmo sem grande capacidade de investimentos alcancem seus objetivos, no esporte a boa gestão operacional não é garantia de satisfação das expectativas, afinal os concorrentes podem também ser bem geridos, mas apenas um será campeão.

Ajustadas essas perspectivas, voltamos para as reclamações dos torcedores, chamando a atenção que muitos dos insatisfeitos pouco ou nada contribuem para as receitas dos clubes.
Superada essa reflexão, valem alguns questionamentos: com quem o torcedor irá reclamar? Assim como acontece nas empresas haverá um “fale conosco” ou algum tipo de canal para esse tipo de interação? Essa forma de contato será suficiente para amenizar suas insatisfações ou pleitearão um contato físico tal qual é feito atualmente junto a treinadores e jogadores? E se isso acontecer, como reagirão os acionistas dos clubes diante de atos violentos e desproporcionais?
Aí reside o problema, pode ser que parte dos torcedores não entenda o funcionamento de gestões profissionalizadas -  aliás já não entendem como é no clube -, fato que pode vir a afastar aqueles que estejam dispostos a investir no futebol.

Oakberry

Excetuando as marcas ligadas ao esporte como as de material esportivo, ou mesmo de produtos nutricionais voltados diretamente às atividades, é raro ver empresas utilizando o esporte como sua plataforma principal de investimentos em marketing.

Feito este preâmbulo, voltamos o tema desse artigo para a Oakberry, uma marca brasileira presente em mais de 20 países, que tem como “produto principal” o açaí em diversas versões e acompanhamentos dentro de um conceito mais voltado ao fast food, sem abrir mão dos aspectos saudáveis que a alimentação precisa propiciar.

Nesse contexto, vemos a empresa adotando o esporte como um dos seus pilares de marketing. Sua tradicional cor roxa pode ser vista em eventos como o GP Brasil de Fórmula 1, US Open, Austrália Open, Rio Open e até em quiosque no estádio do Miami Dolphins no Super Bowl de 2020. Além da associação ao esporte, o que reforça os atributos de vida saudável que a marca preconiza, tais eventos conseguem atingir um público de pessoas de diferentes nações e locais, propiciando assim comunicação e conhecimento globalizado.

Devem ainda ser acrescentadas aos objetivos mercadológicos citados acima, sua presença em eventos voltados ao público jovem como o festival Lollapalooza e o patrocínio à World Surf League (WSL) no Brasil.

Narrando assim sua atuação, parece óbvio e natural as medidas adotadas, no entanto, deve ser registrado que não é muito peculiar encontrar marcas que consigam direcionar suas ações aos objetivos estratégicos, principalmente quando se tratam de ações que, de alguma forma, não se resumem ao que tem sido feito pela maioria – redes sociais, embaixadores e mídia em geral.

Claro que a avaliação sobre a empresa não deve se resumir aos pontos aqui enaltecidos, o que só foi feito com a intenção de registrar um case em que se trabalha o posicionamento da marca através do esporte.

Aspectos relacionados ao processo de expansão, ao desenvolvimento de novos produtos, à busca por fornecedores confiáveis, à formação de um time de profissionais que encampem a cultura da empresa, tudo isso de uma forma competitiva, rentável e sustentável, são fundamentais para o sucesso da Oakberry, porém, como numa engrenagem, todos precisam estar alinhados.

Para terminar, informamos que Oakberry é um nome inventado, visto que “oak” significa carvalho em inglês e “berry” um tipo de fruta, porém, deve ser salientado que o carvalho não produz fruta. 

Além da curiosidade, a informação acima serve para confrontar os que defendem que nomes devem guardar relação estreita com o produto/serviço oferecido, o que, embora tenha sua coerência, não é uma verdade absoluta, aliás, isso não existe em marketing, tampouco em gestão de forma geral. 

Os clubes com maiores receitas - 2020-21

Como sempre é feito anualmente, a Jambo Sport Business acaba de publicar a versão relativa ao período 2020-21 do seu trabalho sobre as receitas dos principais clubes de futebol, o qual tem como base os relatórios anuais produzidos pela Deloitte sob o título “Football Money League”. O estudo pode ser acessado pelo link https://www.linkedin.com/posts/halfen_os-clubes-de-futebol-que-mais-faturam-2006-activity-6938149916087046144-prBQ?utm_source=linkedin_share&utm_medium=member_desktop_web, e sobre o mesmo citaremos a seguir alguns pontos que consideramos importantes para um melhor entendimento acerca do momento pelo qual passa a indústria do futebol.

Como aconteceu na maioria dos setores, a continuação da pandemia impactou fortemente as receitas dos dez clubes que mais faturaram, resultando numa queda de 2,3% nas receitas totais, a qual foi menor, no entanto, do que a ocorrida em 2019-20, equivalente a 11,1%.

As rendas com matchday em 2020-21 atingiram o patamar mais baixo já registrado desde que o estudo é realizado, não chegando sequer a três dígitos. Uma queda de 89,4%, o que representou apenas 1,6% das receitas totais do somatório dos TOP10, visto ter sido um período de forte restrição a aglomerações e, consequentemente, de público nos estádios. Nota-se claramente um movimento de queda dessas receitas desde 2006-07, mas nunca de forma tão abrupta como a detectada no período analisado.

Por outro lado, as receitas advindas de broadcasting cresceram 40,6% - o que corresponde a 55,9% do total -, redundando no maior faturamento desta linha em toda a história do relatório. Tal crescimento pode ser creditado ao recebimento de cifras que haviam sido adiadas em função do fluxo de caixa do período anterior, quando alguns campeonatos foram suspensos.

No caso de commercial houve uma queda de 6,3%, provavelmente devida à revisão de alguns contratos - já que os patrocinadores sofreram o impacto da pandemia – e da diminuição do consumo de produtos licenciados que rendem royalties aos clubes. Ainda assim, a participação desta modalidade de receita contribui com 47,9% do total.

A temporada 2020-21 apresentou também o maior desvio padrão entre as participações das receitas, o que significa dizer que houve um desequilíbrio maior na relação entre elas.

Em termos de clubes, vemos o Manchester City ser pela primeira vez o time com maior faturamento, desbancando o Barcelona que ocupava a liderança nas duas edições anteriores e que nesta caiu para a 4ª posição. 

O título inglês e o vice-campeonato na Champions League certamente ajudaram ao clube inglês aumentar em € 95,7 milhões o seu faturamento (17,4%), e galgar cinco posições no ranking em referência.

A relação dos clubes que compõem os TOP10 permaneceu a mesma, as alterações se deram na ordem de classificação, onde, além do ascensão do Manchester City destaca-se a queda do Barcelona.

O estudo traz ainda o ranking em todas as temporadas e uma análise individual dos clubes que ficaram entre os dez de maiores receitas.