As receitas dos clubes 2021-22

Baseado no relatório Football Money League, que é publicado há dezesseis anos pela Deloitte, a Jambo Sport Business elaborou um estudo no qual analisa os dados sobre as receitas dos clubes que mais faturaram na temporada 2021-22.
Entre as informações que constam do estudo podemos destacar:
• O Manchester City foi o clube que mais faturou na temporada, repetindo o feito de 2020-21, agora com 99,1 milhões de receita. 
• Em relação à temporada passada, além da ordem de classificação, houve apenas uma alteração no que diz respeito aos times: a saída da Juventus e a volta do Arsenal. 

• As receitas dos dez clubes que mais faturaram com matchday aumentaram 1.019,4%, pois as mesmas foram bastante prejudicadas na temporada anterior. Embora o percentual tenha sido bastante significativo, o montante apurado ainda é inferior ao aferido nas temporadas 2015-16, 2017-18 e 2018-19.
• Já as receitas advindas do broadcasting caíram 13,2%, fato que pode ser explicado pelo bom resultado do ano anterior, o qual contou com valores que não tinham sido pagos em 2019-20 em função da pandemia, lembrando que a apuração dos valores se dá em regime de caixa. O período atual representa o terceiro maior dessa linha desde que o estudo é realizado.
• A rubrica commercial, por sua vez, apresentou um crescimento 10,9%, o que a deixa como a maior da história do estudo. Aqui a variação positiva do câmbio para os clubes ingleses influenciou esse resultado.
• O somatório das três linhas de receitas recorrentes cresceu 15,1%, o que deixa o montante inferior apenas ao alcançado em 2018-2019.
• A Premier League, além de abrigar o time com maior faturamento, é o campeonato com mais clubes entre os TOP 10 (seis). Em segundo aparece a La Liga (Espanha) com duas equipes. Completam a relação com um time cada: Bundesliga (Alemanha) e Ligue 1 (França).

• Vale atentar para o processo de queda do Barcelona: líder em 2018-19 e 2019-20, quarto na temporada seguinte e sétimo na atual.
• Sobre o Manchester City, deve ser ressaltado que em 2006-07 o clube não ficou nem entre os TOP 20 e só começou a aparecer no estudo a partir de 2007-08 ocupando a 20ª posição. Apenas em 2011-12 ficou pela primeira vez entre as 10 equipes que mais faturaram, quando foi o 7º colocado.
• Na 2ª colocação, pela quarta vez consecutiva, ficou o Real Madrid, que é o clube que mais vezes ocupou a liderança no estudo, foram dez edições entre as dezesseis realizadas.
• Completa a relação dos cinco primeiros: Liverpool, Manchester United e Paris Saint Germain.
• O clube de Paris também merece ser destacado devido ao fato de ser o que mais faturou tanto com matchday como com commercial. Já as receitas com broadcasting fazem do clube apenas a 18ª força, razão pela qual não tem uma classificação geral melhor. Essa pouca representatividade é função do menor montante referente aos direitos de transmissão distribuído pela Ligue 1 em relação às demais grandes ligas.
Essas e muitas outras informações constam no estudo que pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_os-clubes-de-futebol-que-mais-faturam-2006-activity-7035950154524299264-bfIM?utm_source=share&utm_medium=member_desktop, assim como dados que permitem a elaboração de diversas análises.

Quem quer ser CEO?

 

Se fizermos uma breve busca no LinkedIn atentando para os cargos dos profissionais, notaremos uma incidência enorme de pessoas exercendo a função de CEO – Chief Executive Officer. 

É fato que grande parte destes CEOs ocupa esse cargo em organizações com estruturas pequenas tanto no que tange a orçamentos como em  quantidade de colaboradores. Há casos até em que a empresa tem apenas um colaborador: o próprio CEO.

Ainda que a nomenclatura do cargo ostente certa pompa, visto a posição estar comumente mais associada aos executivos de carreira em grandes corporações, à luz da descrição da posição há coerência na escolha da definição do cargo.

O que podemos discutir é se não ficaria mais “humilde” a substituição da nomenclatura por algo na linha de diretor geral ou, para não se perder totalmente a pompa, o de general manager. Discussão boba, mesmo porque o nome do cargo pouco traduz a capacidade ou responsabilidade do profissional. 

Todavia, ao continuarmos a breve pesquisa pela rede social, veremos em muitos casos o acréscimo da posição de “founder” – fundador – à de CEO. Aqui sim, há espaço interessante para uma reflexão: até que ponto quem fundou algum negócio ou empreendeu - palavra da moda – está devidamente capacitado para gerir a iniciativa depois que ela atinja certo grau de maturidade?

A discussão que aqui se apresenta, ressalve-se, não tem a ver com julgamentos acerca da qualidade das pessoas, mas sim de características.

Mesmo reconhecendo a extrema capacitação de grandes gestores, é possível que esses não consigam empreender. Talvez a quantidade de variáveis que contemplem em suas análises, leve-os a concluir que o projeto não é economicamente viável.

No outro lado, temos aqueles que conseguem transformar ideias em empreendimentos mesmo com recursos limitados, os quais são compensados por uma força de vontade absurda e extrema habilidade para lidar com negativas e percalços. O problema aqui pode se dar quando os recursos – sejam financeiros ou humanos – passam a ser abundantes, exigindo grande capacidade gerencial.

São inúmeros os casos que exemplificam as duas situações. Para a primeira basta ver a pequena quantidade de renomados executivos que desistem da carreira para iniciarem seu próprio negócio. Já para a segunda, temos as empresas que decolaram rapidamente, mas que no decorrer do tempo não conseguiram crescer.

A solução para evitar tais insucessos podem ser resumidos em uma palavra: humildade. Só ela é capaz de permitir uma análise criteriosa do nosso potencial. Por falar em humildade, é preciso admitir que existem inúmeros casos que contrariam as situações abordadas no texto, mas são exceções. 

Competição pelo mercado

Participar do lançamento de um produto, principalmente se for de bens de consumo e bem executado, é uma das melhores formas de se aprender marketing.

Definir posicionamento, desenvolver formulação e embalagens, precificar de forma competitiva e lucrativa, estabelecer os canais de distribuição, elaborar planos de comunicação, acompanhar métricas de performance são, entre outras, funções que requerem atenção e conhecimento acerca do mercado.

Ainda que seja um desafio extremamente difícil lançar produtos em alguma categoria pouco povoada ou inexistente até então, entrar em um mercado já dominado pela concorrência pode ser muito mais complicado, afinal de contas será preciso tomar espaço do “rival” tanto na preferência do consumidor como também na do varejista que, muito provavelmente, já se encontra numa zona de conforto em relação às negociações e definição do espaço dos players nas gôndolas. 

Convencer o varejo a colocar um produto em linha, implica em trocar a certeza do giro de um pelo risco de o novo não vender e tomar espaço daquele que usualmente traz receitas.

Contribui para esse “convencimento” ter um plano de mídia e de ações promocionais que auxilie o varejo a acreditar que os consumidores serão impactados e desejarão experimentar o “novo”.

Após esse preâmbulo, que tem como objetivo explicar um pouco sobre os desafios de um lançamento, visto, para muitos, parecer simples, ilustraremos o tema citando o mercado de refrigerantes nos EUA, mais especificamente o de sabor limão.

Trata-se uma categoria amplamente dominada pelo Sprite, da Coca-Cola, mas que recebe a cobiça de outros fabricantes, entre os quais a Pepsico, que já teve as marcas Slice, Storm e ultimamente a Sierra Mist. Além de marcas, também foram tentadas alterações nas fórmulas e embalagens, porém o mercado de refrigerantes, segundo dados da Beverage Digest, traz o Sprite com algo na casa de 7% de participação em receitas enquanto o Sierra Mist não passa de 0,1%.

Na busca por, enfim, ter sucesso na citada categoria, a Pepsico acaba de lançar o Starry que, segundo se comenta, substituirá o Sierra Mist.

Entre as ações planejadas para o lançamento, está o patrocínio à NBA (National Basketball Association) e à WNBA (Woman National Basketball Association), onde a bebida passará a ser o refrigerante oficial. Entre as ativações previstas está a disputa de três pontos do All-Star Games, competição da qual será a “apresentadora”.

Se o produto cairá no gosto do consumidor, é cedo para se prever, no entanto, o varejo deu seu voto de confiança, tanto que o produto já pode ser encontrado nas lojas Walmart, Kroger e Circle K, cadeias que, provavelmente foram impactadas pelas promessas de valor.

SAF - formar, vender, talvez vencer

Com o advento da SAF (Sociedade Anônima do Futebol) alguns grupos internacionais, já proprietários de times em outros países - multi-club ownership –, estão adquirindo participações em clubes brasileiros.

Que a SAF, independentemente das falhas de modelagem, aparece como tábua de salvação para a maioria dos clubes endividados no Brasil ninguém tem dúvida, no entanto, é importante não criar a expectativa de que com ela o time passará a ser favorito a conquistar todos os títulos expressivos que disputar. Sim, somos torcedores, a esperança move nossas crenças e motivações, mas, mesmo apaixonados, não podemos abrir mão da razão. É preciso procurar entender a lei.

Essa estabelece que o clube associativo fica com a incumbência de sanar as dívidas trabalhistas, fiscais e esportivas, cabendo à SAF, responsável pela gestão do futebol, a obrigação de repassar 20% de suas receitas - não incluídas aqui as auferidas através da venda de jogadores - para o clube poder arcar com os débitos cíveis e trabalhistas. 

Mas, então, como serão pagas as dívidas fiscais e esportivas? Se entendermos a SAF como sucessora, é de se esperar que esses débitos recaiam sobre ela.  

Não precisa ser um grande financista para perceber que para esses grupos, diante das verbas investidas, a operação só será lucrativa através da comercialização de jogadores, o que faz com que os melhores sejam negociados antes mesmo de poderem proporcionar ganhos esportivos aos seus times brasileiros.

Piora a situação, o fato de que muitos desses grupos abrigam em seus portfólios clubes europeus em ligas mais valiosas, ou seja, possuem vitrines mais “eficazes”.

Por mais identificação e carinho que os principais acionistas dos grupos tenham por seus respectivos clubes, eles jamais poderão abrir mão dos objetivos que os fizeram aportar dinheiro na aquisição: remunerar o capital que aplicaram, até porque, muitos são fundos constituídos de investidores que nem sabem o que é gol, mas querem retorno do que investiram.

Saindo da esfera do futebol, temos no mercado corporativo centenas de situações em que uma mesma empresa opera através de suas filiais em outros países sem que haja um padrão de atuação. Em alguns tem fábrica, em outros terceiriza a produção ou importa os produtos acabados. A formulação, a embalagem e até os nomes podem variar para atender às necessidades do consumidor local, isso sem falar no portfólio que sofre a influência da conjuntura socioeconômica do país. 

O parágrafo acima tem como intuito mostrar que numa economia cada vez mais globalizada, as empresas precisam equacionar seus recursos, de forma obter o melhor resultado possível para o grupo/holding, ainda que em algumas regiões os desempenhos sejam inferiores a outros. 

Assim também é no futebol. Os recursos dos grupos devem ser alocados baseando-se na busca pela composição ótima de retorno, seja ele através de premiação, venda de jogadores ou demais receitas recorrentes que possam ser influenciadas pela gestão do time.

O artigo, é bom ressaltar, não condena os clubes que optaram pelo modelo de SAF ao fracasso, longe disso, na verdade, a SAF foi a salvação. O que se pretende mostrar aqui é que, da forma que a lei foi promulgada, os clubes não podem ter pretensões tão ambiciosas quanto à esperança do torcedor.