Benchmarking não é imitar

Com o sucesso de algumas startups surgiram também alguns novos modelos de gestão com conceitos diametralmente opostos aos adotados pelas grandes corporações. 

Emitir parecer sobre a eficácia de tais modelos seria um tanto o quanto irresponsável, principalmente pela generalização que acaba vindo embutida quando se aproveitam de extratos positivos de pesquisas para a defesa das hipóteses, ignorando o resultado total.

Injusto e equivocado também seria usar os modelos que deram certo em grandes empresas para considerá-los como verdades absolutas de gestão.

Importante pontuar que não há nas afirmações acima nenhum tipo de crítica à utilização de benchmarks para questionar “paradigmas” cristalizados pelo tempo, a intenção das mesmas é puramente provocar a reflexão antes de se decidir pela simples cópia de modelos.

Se atualizar e acompanhar o que vem sendo feito em outras empresas e até em outros setores da economia são tarefas que devem fazer parte do escopo de qualquer corporação, independentemente do porte, pois, além de permitir a reação antecipada aos movimentos da concorrência, se recebe insights de tendências e ideias para ações de inovação.

Todavia, a adoção de algo que se leu ou ouviu sem sequer tentar entender as limitações e características próprias, demonstra uma total incapacidade de se enxergar o ecossistema em que habita, no qual coexistem concorrentes, variáveis macroeconômicos e uma sociedade cada vez mais dinâmica.

Outro atestado de incapacidade aparece quando essas ações se alteram a todo instante, seja pela impaciência dos gestores, ou pior, por alguma nova leitura ou audição de podcasts com cases de sucesso. 

Nada contra as correções de rumo que precisam ser feitas de acordo com os resultados, o problema é não se permitir o devido prazo, o qual, além de ser complexo definir em condições normais, fica ainda mais difícil quando vem a ser fruto de benchmarks sem a devida profundidade.

Há empresas que chegam ao ponto de fazer com que os colaboradores leiam livros sobre empresas, assistam vídeos a respeito e toda sorte de tentativas de imersão sobre o tema.

Isso sem falar nos termos da moda, e até cargos, quase todos com pomposos nomes em inglês, os quais vou me eximir de citar para evitar generalizações.

Guardadas as proporções, seria como um atleta querer ser igual a outro sem sequer refletir se as valências físicas são similares, se é viável desenvolvê-las ou se há outros “modelos” mais compatíveis.

Mentiras sinceras não existem!

Como já foi demonstrado inúmeras vezes nesse espaço, o marketing se encontra numa curva de destruição aparentemente irreversível.

Se já não bastassem as confusões que fazem com vendas e comunicação - áreas, embora afins, diferentes - e o exercício da função por profissionais que desconhecem conceitos essenciais, há ainda a proliferação de práticas mentirosas como ferramenta de “convencimento” ao consumidor.

No e-commerce, algumas empresas que atuam como market place não procuram sequer investigar se seus “parceiros” agem de forma honesta, ignorando que qualquer insatisfação causará prejuízos às suas marcas e reputações.

Os golpes são vários, entre os quais está o de anunciar produtos com preços abaixo da média praticada pelo mercado, vendê-los e não entregá-los ou enviar produtos errados. 

O argumento de que tais equívocos são frutos de incompetência se perde quando nos deparamos com as respostas às reclamações. Pedem desculpas, devolvem o dinheiro, mas em nenhum momento se dispõem a entregar a mercadoria correta ou mesmo arcar com a diferença de uma eventual compra que precisará ser feita em outro varejista para satisfazer a demanda original.

Como a maior parte das pessoas se contenta com a solução e não leva a situação adiante, até porque não vale o sacrifício, os “mentirosos” conseguem ganhar no float decorrido do tempo entre o pagamento e a devolução, sem falar nos ganhos auferidos pelo acesso ao site.

Outra mentira também bastante em moda está a de “assustar” quem será impactado pelas mensagens com a possibilidade de o produto/serviço acabar porque restam poucas unidades – alguns até especificam a quantidade. 

Distorcem o que chamamos de marketing de escassez, o qual tem como base a qualidade do produto/serviço que, reconhecido como tal, faz com que os potenciais clientes venham a não medir esforços para adquiri-los assim que forem lançados.

Os que tentam defender as ações enganosas, usam dos mais diversos discursos: “não tem como descobrir”, “todo mundo faz”. Só faltam evocar a liberdade de expressão...

Tentar contrapor é perda de tempo, e assim vai se criando uma cultura de fake news em todas as esferas da sociedade, aonde o marketing vai ficando cada vez mais infestado daqueles que não fazem a menor questão de preservá-lo. 

Independentemente dessa onda, não custa reforçar que marketing e mentira são opostos, nisso podem acreditar.

Riachuelo no esporte

Ao anunciar a BodyWork, marca esportiva desenvolvida pela rede de varejo Riachuelo, como sua fornecedora de material esportivo, a CBV (Confederação Brasileira de Vôlei) faz um movimento inédito no mercado brasileiro. Tal ineditismo, evidentemente, suscita vários questionamentos acerca do sucesso da iniciativa para as partes.

Antes de iniciarmos as reflexões acerca da nova parceria, convém salientar que o mercado de fornecimento de material esportivo tem passado por significativas mudanças nos últimos tempos. Se no passado as marcas privilegiavam a exposição e a associação aos times, hoje o resultado operacional da iniciativa tem peso maior na decisão do investimento em patrocínio.

O futebol evidencia bem essa mudança. No passado, além de todo enxoval de peças para treinos e competições, as principais equipes recebiam verbas fixas e royalties sobre as vendas dos produtos licenciados e até premiações em função das performances esportivas. Hoje, poucas recebem valores fixos e muitas vezes os royalties citados só começam a ser pagos após terem saldado os custos com o enxoval fornecido.

Neste contexto, fica claro que a oferta de fornecedores diminuiu, o que levou grande parte dos clubes e confederações a terem dificuldades de suprimento e buscarem alternativas para, pelo menos, não terem despesas com uniformes.

Sobre a parceria Riachuelo/BodyWork & CBV, temos que pelo prisma de co-branding, a parceria parece muito mais vantajosa para a varejista que, ao entrar no segmento de marcas esportivas, o faz se associando à confederação que rege o segundo esporte mais popular do país e cujo desempenho esportivo é um dos melhores do mundo. Isso sem falar que o esporte e seus valores têm a capacidade de rejuvenescer marcas e contribuir para a construção de posicionamentos valiosos.

Algumas marcas internacionais voltadas ao segmento fashion já fizeram esse movimento principalmente junto a tenistas, enquanto outras entraram no esporte fornecendo material para serem utilizados em cerimônias como desfiles e premiações esportivas. De modo geral, a estética destes produtos costuma ser um ponto positivo, o que no caso da BodyWork pode atrair também consumidores que não sejam fãs de voleibol, todavia, a qualidade é um fator que requer bastante atenção.

Já em relação à distribuição, a CBV, em tese, tem muito a lucrar, pois passa a ter seus produtos têxteis licenciados disponíveis em mais de 300 pontos de vendas físicos, além de um e-commerce bem estruturado. O termo “em tese” se deve à incerteza quanto à presença em quantidades e modelos suficientes em todas as lojas.

Estimar vendas não é tarefa das mais fáceis, ainda mais quando se trata de produtos novos. Assim, as chances de ruptura ou de ter produtos que não girem em alguns pontos é grande, o que pode vir a comprometer a satisfação do cliente e, ainda que infimamente, os resultados da loja.

Não ficou claro no noticiário se os produtos BodyWork poderão ser comercializados em outros varejistas. Entretanto, por mais que a Riachuelo tenha uma boa capilaridade, o fato de não comercializar produtos correlatos à modalidade como bolas e calçados inibe eventuais compras por impulso.

Seria prematuro ser definitivo na avaliação sobre o patrocínio em questão, há prós e contras para as partes envolvidas, os quais podem ser trabalhados no decorrer do processo e, quem sabe, fazer da operação um modelo a ser replicado no mercado esportivo como um todo.

Questionando a bonificação

Se há algo de bom que podemos extrair do escândalo da Americanas, este está relacionado às reflexões que devem ser feitas ao modelo de remuneração por ela adotada. 

De forma geral, as pessoas tendem a relaxar em relação às situações que aparentemente estejam dando certo, mas não ponderam eventuais possibilidades de mudanças. Pior, passam a ter certeza de que tais modelos são ótimos e tentam replicá-los sem sequer considerarem que cada corporação e pessoas possuem características diferentes, mas sobre essa tendência de “imitar” falaremos mais detalhadamente em outro artigo.

Voltando à Americanas, há dois pontos fundamentais a serem levantados:

Um, diz respeito ao estigma de “ser bom”, o que faz com que executivos e empresas não tenham suas performances questionados em função das percepções e resultados do passado, sendo que muitos dos quais nem correspondem à estrita realidade dos fatos. Sobre esse tema, o tempo se encarrega de mostrar, ainda que muitas vezes a verdade passe despercebida para o público em geral.

O outro traz à tona a eterna discussão acerca dos modelos de remunerações, os quais valem ter seus componentes explorados mais detalhadamente nesse artigo.

A introdução de bônus como forma de compensação por performance tem sido uma prática cada vez mais adotada pelas corporações. O que no passado estava mais presente entre os executivos da área comercial, através de comissionamentos por venda, hoje se estende a quase todas as funções.

Não parece haver dúvida de que premiar a meritocracia e, sobretudo, dividir os frutos das boas performances são medidas justas e motivacionais. Diante dessa certeza, a discussão que se coloca diz respeito ao peso que se estabelece às remunerações fixas e variáveis, evidentemente considerando os demais benefícios.

O discurso de que a parte fixa tem como função arcar com as despesas ordinárias faz sentido, porém, há de se convir que eventuais maus resultados podem acontecer, o que pode comprometer a parte variável e consequentemente as finanças dos colaboradores, afinal, é salutar fazer reservas. Evidentemente que também não é interessante que a empresa distribua bônus que venham comprometer sua saúde financeira, tampouco é razoável que, em busca de ganhos, os próprios executivos se utilizem de práticas desonestas para maquiar balanços ou mesmo para obter resultados não sustentáveis.

Outro argumento a favor de um equilíbrio entre o fixo e o variável remete ao futebol, onde clubes, como forma de motivação, distribuem o que chamam de “bicho” em caso de alguma vitória importante, fato que muitos criticam sob a alegação de que dessa forma, o salário parece ser a remuneração para perder e o “bicho” para ganhar.

Claro que há um exagero no raciocínio, mas é necessário admitir que a obrigação de todo colaborador, seja do nível hierárquico que for, é dar o melhor de si, independentemente da bonificação que isso pode lhe proporcionar. Daí a importância de uma parte fixa significativa, a qual, não deve comprometer o fluxo de caixa da empresa, mas que tenha o poder de atrair e reter bons profissionais.

Dessa forma, vejo o bônus como uma espécie de divisão de algum excedente em cima dos números objetivados, excedente esse, nunca é demais repetir, que tenha realmente existido.

As receitas dos clubes 2021-22

Baseado no relatório Football Money League, que é publicado há dezesseis anos pela Deloitte, a Jambo Sport Business elaborou um estudo no qual analisa os dados sobre as receitas dos clubes que mais faturaram na temporada 2021-22.
Entre as informações que constam do estudo podemos destacar:
• O Manchester City foi o clube que mais faturou na temporada, repetindo o feito de 2020-21, agora com 99,1 milhões de receita. 
• Em relação à temporada passada, além da ordem de classificação, houve apenas uma alteração no que diz respeito aos times: a saída da Juventus e a volta do Arsenal. 

• As receitas dos dez clubes que mais faturaram com matchday aumentaram 1.019,4%, pois as mesmas foram bastante prejudicadas na temporada anterior. Embora o percentual tenha sido bastante significativo, o montante apurado ainda é inferior ao aferido nas temporadas 2015-16, 2017-18 e 2018-19.
• Já as receitas advindas do broadcasting caíram 13,2%, fato que pode ser explicado pelo bom resultado do ano anterior, o qual contou com valores que não tinham sido pagos em 2019-20 em função da pandemia, lembrando que a apuração dos valores se dá em regime de caixa. O período atual representa o terceiro maior dessa linha desde que o estudo é realizado.
• A rubrica commercial, por sua vez, apresentou um crescimento 10,9%, o que a deixa como a maior da história do estudo. Aqui a variação positiva do câmbio para os clubes ingleses influenciou esse resultado.
• O somatório das três linhas de receitas recorrentes cresceu 15,1%, o que deixa o montante inferior apenas ao alcançado em 2018-2019.
• A Premier League, além de abrigar o time com maior faturamento, é o campeonato com mais clubes entre os TOP 10 (seis). Em segundo aparece a La Liga (Espanha) com duas equipes. Completam a relação com um time cada: Bundesliga (Alemanha) e Ligue 1 (França).

• Vale atentar para o processo de queda do Barcelona: líder em 2018-19 e 2019-20, quarto na temporada seguinte e sétimo na atual.
• Sobre o Manchester City, deve ser ressaltado que em 2006-07 o clube não ficou nem entre os TOP 20 e só começou a aparecer no estudo a partir de 2007-08 ocupando a 20ª posição. Apenas em 2011-12 ficou pela primeira vez entre as 10 equipes que mais faturaram, quando foi o 7º colocado.
• Na 2ª colocação, pela quarta vez consecutiva, ficou o Real Madrid, que é o clube que mais vezes ocupou a liderança no estudo, foram dez edições entre as dezesseis realizadas.
• Completa a relação dos cinco primeiros: Liverpool, Manchester United e Paris Saint Germain.
• O clube de Paris também merece ser destacado devido ao fato de ser o que mais faturou tanto com matchday como com commercial. Já as receitas com broadcasting fazem do clube apenas a 18ª força, razão pela qual não tem uma classificação geral melhor. Essa pouca representatividade é função do menor montante referente aos direitos de transmissão distribuído pela Ligue 1 em relação às demais grandes ligas.
Essas e muitas outras informações constam no estudo que pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_os-clubes-de-futebol-que-mais-faturam-2006-activity-7035950154524299264-bfIM?utm_source=share&utm_medium=member_desktop, assim como dados que permitem a elaboração de diversas análises.

Quem quer ser CEO?

 

Se fizermos uma breve busca no LinkedIn atentando para os cargos dos profissionais, notaremos uma incidência enorme de pessoas exercendo a função de CEO – Chief Executive Officer. 

É fato que grande parte destes CEOs ocupa esse cargo em organizações com estruturas pequenas tanto no que tange a orçamentos como em  quantidade de colaboradores. Há casos até em que a empresa tem apenas um colaborador: o próprio CEO.

Ainda que a nomenclatura do cargo ostente certa pompa, visto a posição estar comumente mais associada aos executivos de carreira em grandes corporações, à luz da descrição da posição há coerência na escolha da definição do cargo.

O que podemos discutir é se não ficaria mais “humilde” a substituição da nomenclatura por algo na linha de diretor geral ou, para não se perder totalmente a pompa, o de general manager. Discussão boba, mesmo porque o nome do cargo pouco traduz a capacidade ou responsabilidade do profissional. 

Todavia, ao continuarmos a breve pesquisa pela rede social, veremos em muitos casos o acréscimo da posição de “founder” – fundador – à de CEO. Aqui sim, há espaço interessante para uma reflexão: até que ponto quem fundou algum negócio ou empreendeu - palavra da moda – está devidamente capacitado para gerir a iniciativa depois que ela atinja certo grau de maturidade?

A discussão que aqui se apresenta, ressalve-se, não tem a ver com julgamentos acerca da qualidade das pessoas, mas sim de características.

Mesmo reconhecendo a extrema capacitação de grandes gestores, é possível que esses não consigam empreender. Talvez a quantidade de variáveis que contemplem em suas análises, leve-os a concluir que o projeto não é economicamente viável.

No outro lado, temos aqueles que conseguem transformar ideias em empreendimentos mesmo com recursos limitados, os quais são compensados por uma força de vontade absurda e extrema habilidade para lidar com negativas e percalços. O problema aqui pode se dar quando os recursos – sejam financeiros ou humanos – passam a ser abundantes, exigindo grande capacidade gerencial.

São inúmeros os casos que exemplificam as duas situações. Para a primeira basta ver a pequena quantidade de renomados executivos que desistem da carreira para iniciarem seu próprio negócio. Já para a segunda, temos as empresas que decolaram rapidamente, mas que no decorrer do tempo não conseguiram crescer.

A solução para evitar tais insucessos podem ser resumidos em uma palavra: humildade. Só ela é capaz de permitir uma análise criteriosa do nosso potencial. Por falar em humildade, é preciso admitir que existem inúmeros casos que contrariam as situações abordadas no texto, mas são exceções. 

Competição pelo mercado

Participar do lançamento de um produto, principalmente se for de bens de consumo e bem executado, é uma das melhores formas de se aprender marketing.

Definir posicionamento, desenvolver formulação e embalagens, precificar de forma competitiva e lucrativa, estabelecer os canais de distribuição, elaborar planos de comunicação, acompanhar métricas de performance são, entre outras, funções que requerem atenção e conhecimento acerca do mercado.

Ainda que seja um desafio extremamente difícil lançar produtos em alguma categoria pouco povoada ou inexistente até então, entrar em um mercado já dominado pela concorrência pode ser muito mais complicado, afinal de contas será preciso tomar espaço do “rival” tanto na preferência do consumidor como também na do varejista que, muito provavelmente, já se encontra numa zona de conforto em relação às negociações e definição do espaço dos players nas gôndolas. 

Convencer o varejo a colocar um produto em linha, implica em trocar a certeza do giro de um pelo risco de o novo não vender e tomar espaço daquele que usualmente traz receitas.

Contribui para esse “convencimento” ter um plano de mídia e de ações promocionais que auxilie o varejo a acreditar que os consumidores serão impactados e desejarão experimentar o “novo”.

Após esse preâmbulo, que tem como objetivo explicar um pouco sobre os desafios de um lançamento, visto, para muitos, parecer simples, ilustraremos o tema citando o mercado de refrigerantes nos EUA, mais especificamente o de sabor limão.

Trata-se uma categoria amplamente dominada pelo Sprite, da Coca-Cola, mas que recebe a cobiça de outros fabricantes, entre os quais a Pepsico, que já teve as marcas Slice, Storm e ultimamente a Sierra Mist. Além de marcas, também foram tentadas alterações nas fórmulas e embalagens, porém o mercado de refrigerantes, segundo dados da Beverage Digest, traz o Sprite com algo na casa de 7% de participação em receitas enquanto o Sierra Mist não passa de 0,1%.

Na busca por, enfim, ter sucesso na citada categoria, a Pepsico acaba de lançar o Starry que, segundo se comenta, substituirá o Sierra Mist.

Entre as ações planejadas para o lançamento, está o patrocínio à NBA (National Basketball Association) e à WNBA (Woman National Basketball Association), onde a bebida passará a ser o refrigerante oficial. Entre as ativações previstas está a disputa de três pontos do All-Star Games, competição da qual será a “apresentadora”.

Se o produto cairá no gosto do consumidor, é cedo para se prever, no entanto, o varejo deu seu voto de confiança, tanto que o produto já pode ser encontrado nas lojas Walmart, Kroger e Circle K, cadeias que, provavelmente foram impactadas pelas promessas de valor.

SAF - formar, vender, talvez vencer

Com o advento da SAF (Sociedade Anônima do Futebol) alguns grupos internacionais, já proprietários de times em outros países - multi-club ownership –, estão adquirindo participações em clubes brasileiros.

Que a SAF, independentemente das falhas de modelagem, aparece como tábua de salvação para a maioria dos clubes endividados no Brasil ninguém tem dúvida, no entanto, é importante não criar a expectativa de que com ela o time passará a ser favorito a conquistar todos os títulos expressivos que disputar. Sim, somos torcedores, a esperança move nossas crenças e motivações, mas, mesmo apaixonados, não podemos abrir mão da razão. É preciso procurar entender a lei.

Essa estabelece que o clube associativo fica com a incumbência de sanar as dívidas trabalhistas, fiscais e esportivas, cabendo à SAF, responsável pela gestão do futebol, a obrigação de repassar 20% de suas receitas - não incluídas aqui as auferidas através da venda de jogadores - para o clube poder arcar com os débitos cíveis e trabalhistas. 

Mas, então, como serão pagas as dívidas fiscais e esportivas? Se entendermos a SAF como sucessora, é de se esperar que esses débitos recaiam sobre ela.  

Não precisa ser um grande financista para perceber que para esses grupos, diante das verbas investidas, a operação só será lucrativa através da comercialização de jogadores, o que faz com que os melhores sejam negociados antes mesmo de poderem proporcionar ganhos esportivos aos seus times brasileiros.

Piora a situação, o fato de que muitos desses grupos abrigam em seus portfólios clubes europeus em ligas mais valiosas, ou seja, possuem vitrines mais “eficazes”.

Por mais identificação e carinho que os principais acionistas dos grupos tenham por seus respectivos clubes, eles jamais poderão abrir mão dos objetivos que os fizeram aportar dinheiro na aquisição: remunerar o capital que aplicaram, até porque, muitos são fundos constituídos de investidores que nem sabem o que é gol, mas querem retorno do que investiram.

Saindo da esfera do futebol, temos no mercado corporativo centenas de situações em que uma mesma empresa opera através de suas filiais em outros países sem que haja um padrão de atuação. Em alguns têm fábrica, em outros terceiriza a produção ou importa os produtos acabados. A formulação, a embalagem e até os nomes podem variar para atender às necessidades do consumidor local, isso sem falar no portfólio que sofre a influência da conjuntura socioeconômica do país. 

O parágrafo acima tem como intuito mostrar que numa economia cada vez mais globalizada, as empresas precisam equacionar seus recursos, de forma obter o melhor resultado possível para o grupo/holding, ainda que em algumas regiões os desempenhos sejam inferiores a outros. 

Assim também é no futebol. Os recursos dos grupos devem ser alocados baseando-se na busca pela composição ótima de retorno, seja ele através de premiação, venda de jogadores ou demais receitas recorrentes que possam ser influenciadas pela gestão do time.

O artigo, é bom ressaltar, não condena os clubes que optaram pelo modelo de SAF ao fracasso, longe disso, na verdade, a SAF foi a salvação. O que se pretende mostrar aqui é que, da forma que a lei foi promulgada, os clubes não podem ter pretensões tão ambiciosas quanto à esperança do torcedor.

Engajar não é torcer

Num cenário cada vez mais polarizado, há uma convicção que provavelmente une todos aqueles que acompanham o futebol brasileiro: a importância de se formar uma liga, a qual tenha condições de gerar mais receitas para os clubes.

Todavia, não há unanimidade acerca do modelo a ser adotado, fato que tem a forma de divisão das receitas advindas dos direitos de transmissão como um dos pontos de discórdia, o que deriva para uma reflexão interessante no que tange ao marketing: como medir o engajamento de grupos?

Mas antes de passarmos para os questionamentos sobre "engajamento", vale contextualizar que um dos grupos interessados na compra dos direitos da futura liga preconiza uma distribuição de receita onde 40% dela seriam divididos igualmente entre todos os clubes, 30% conforme a classificação no campeonato e 30% de acordo com o engajamento das torcidas, enquanto o outro propõe a divisão na base de 50%, 25% e 25% respectivamente

Deve ainda ficar claro que para uma competição ser atrativa para o público, investidores e parceiros, é fundamental que exista uma relação de  equilíbrio entre as equipes, permitindo assim levar emoção e suspense para o maior número possível de jogos.

Evidentemente que a meritocracia não pode ser desprezada, sendo importante também premiar os que conseguem fazer melhores administrações, incluem-se aqui contratações, formação de jogadores, organização, controle financeiro e gestão de marketing, no entanto, esse fator já está considerado, visto influenciar o desempenho esportivo, o qual é contemplado nos modelos apresentados.

Mas e o engajamento? 

Abaixo exploramos as possíveis formas sugeridas para mensurá-lo:

- Assinantes via streaming – esse índice parece justo, embora incorra na necessidade de cadastros higienizados e fidedignos, além de  ser sensível ao momento de cada time.

- Média de público no estádio – esse critério nos deixa diante de dois problemas: (i) os diferentes tamanhos de estádios fazem com que um time que mande seus jogos em arenas maiores seja privilegiado e, caso se decida usar a taxa percentual de ocupação, os que possuem menores capacidades se beneficiam; (ii) assim como o critério relativo aos assinantes dos canais streaming, o momento do time, muitas vezes influenciado pelo maior poder de investimento, estimula a presença de público nos jogos.

- Número de seguidores nas redes sociais – tal parametrização beira o absurdo quando tomamos ciência de que é possível “comprar seguidores”, que seguidor não significa engajamento e que seguir não significa torcer.

- Audiência dos jogos em TV aberta – ainda que tenha algum grau de coerência por supostamente medir a atratividade do evento, o índice não consegue expurgar o componente “fase do campeonato”, isto é, clubes que estejam disputando algo nas rodadas finais - inclusive a permanência na divisão principal - e respectivos adversários tendem a ser beneficiados com a audiência. Soma-se a isso, o fato de que os clubes não possuem ingerência sobre a definição da grade de programação, a qual também afeta a audiência.

- Tamanho da torcida – conforme já foi abordado em outros textos desse blog, as pesquisas referentes à apuração do tamanho das torcidas costumam apresentar falhas de metodologia e de segmentação. Em vista desta condição, seria mais justo que esse componente não fosse considerado, até porque, ele já atua nas vendas de produtos licenciados e, na maioria das vezes, na decisão das empresas quanto ao patrocínio.

Partindo dessa análise, podemos inferir que qualquer proposta que dê menos peso ao engajamento é a que mais preserva o equilíbrio da competição, até porque os critérios sugeridos para se calcular o engajamento, como visto acima, apresentam falhas tanto no que diz respeito à eficácia como também por propiciar benefícios cruzados e duplicados,

eSports é Esporte?

A declaração da atual ministra de esportes, Ana Moser, acerca de não considerar os eSports como esporte tem provocado um interessante debate sobre o tema.

Pelo prisma legal, toda atividade em que haja competição com regras estabelecidas e que requeiram esforço físico e/ou mental se trata de esporte, o que já nos permitiria encerrar a discussão por aqui, porém, creio que exista espaço para outras reflexões que fujam da questão semântica.

Os atletas oriundos do que chamamos de esporte tradicional, principalmente os de alto rendimento, costumam encarar a equiparação como absurda, visto o maior esforço físico despendido em seus treinamentos e competições.

Deve ser ressaltado que não há indícios de que os praticantes dos eSports tenham a pretensão de serem vistos como atletas, aliás, na verdade, é provável que a associação com o esporte, no que tange às competições de alto rendimento, nem lhes seja benéfica, visto a alta significância e perspectivas de crescimento das receitas que auferem.

A divergência, na verdade, acontece primordialmente em relação às verbas públicas que o governo dedica à iniciação esportiva, a qual traz inúmeros benefícios relacionados à saúde e à formação do cidadão. Essas, sim, têm sido pleiteadas pelo segmento de eSports.

Mas será que vale dedicar recursos que seriam voltados para as crianças aprenderem e praticarem atividades físicas intensas para um segmento onde tais valências não são tão desenvolvidas? E se sim, em que proporção?

Particularmente, deixando claro que não tenho a devida isenção por ter forte relação com o esporte tradicional, penso que não, o que faço com total respeito aos que venham a divergir.

Justifico essa posição, por considerar que a atividade física, se bem ministrada e associada a um bom ensino formal, tem o poder de incutir valores que, talvez por ignorância, não vejo em nenhuma outra atividade.

Assim como a ministra, vejo os eSports como uma atividade de entretenimento, o que, aliás, não é nenhum demérito, ao contrário, chegar a esse estágio deveria ser o objetivo de toda modalidade esportiva, pois, graças a essa característica, se consegue atrair patrocinadores e popularizar as atividades.

E aqui entramos em um dos assuntos que costuma permear a linha editorial deste blog: o marketing, mais precisamente, a importância do posicionamento.

O esporte tradicional de forma geral já conseguiu se associar a valores interessantíssimos para o fortalecimento de qualquer marca, tais como saúde, respeito, fraternidade, superação, etc., ainda que as modalidades de forma individual, com raras exceções, ainda não tenham se atentado para essa necessidade. Aliás, é bem provável que o esporte tenha conseguido se apoderar dos nobres valores sem que se tenha adotado um trabalho elaborado de marketing, mas isso pouco importa agora.

Todavia, quando olhamos os eSports sob essa ótica, vemos que há um enorme espaço a ser percorrido, o qual é também uma ótima oportunidade de dirimir eventuais rejeições e de enaltecer valores que contribuiriam para uma boa percepção.

Dessa forma, seria mais salutar ignorar a discussão semântica e voltar baterias para desenvolver um trabalho de posicionamento que viesse a solidificar seus valores e até atrair marcas que queiram deles se associar.

Voto vencido

 

Seria hipocrisia de minha parte afirmar que o tema desse artigo não foi influenciado pelas últimas  eleições brasileiras, pois, sem dúvida, elas serviram de inspiração para abordar um assunto bastante corriqueiro no mundo corporativo e, por que não dizer, na vida de forma geral: a tendência de as pessoas se acharem donas da verdade, dominando todos os assuntos, independentemente se estudaram suficientemente sobre eles.

Peço licença para uma breve interrupção sobre o tema para abordar uma situação que adiante convergirá para o assunto principal. 

Em grande parte das empresas é comum a prática de avaliações periódicas, nas quais os subordinados costumam receber um feedback acerca de suas performances e onde são assinalados os pontos que precisariam ser desenvolvidos. Pois bem, numa dessas dinâmicas ouvi uma frase que muito me marcou, me fez refletir, mudar e que certamente foi importante na minha trajetória: “você precisa aprender a ser voto vencido”.

Pego de surpresa, no primeiro momento, pensei em contestar sob a alegação de que minhas opiniões eram embasadas em estudos e dados. 

Após alguns dias de reflexão, na verdade até hoje o exercício ocorre, pude ponderar que estudos e dados são interpretativos e, como tais, passíveis de formarem opiniões divergentes. 

Qual seria a certa? Não creio que seja possível afirmar, mas provavelmente aquele que não admite que sua opinião seja contestada tem enormes chances de estar errado, visto não dar margem ao contraditório.

Numa empresa, a situação é até relativamente mais tranquila, pois caberá ao líder definir e como tal arcar com as consequências da escolha. Evidentemente que um bom líder saberá ouvir e ponderar a respeito, de forma a se municiar do máximo de informações antes de tomar as decisões, aliás o fato de não haver unanimidade é inclusive salutar.

Já no caso das eleições, o regime preconiza que a decisão da maioria seja soberana. Dito isso, causa espanto ver as pessoas revoltadas pelo fato de sua escolha não ter prevalecido. Trata-se, no mínimo, de muita prepotência em se acharem os mais “preparados” para decidir, sendo que poucos têm o devido conhecimento para analisar aspectos ligados às questões socioeconômicas, ambientais, política externa, etc. E mesmo os que conhecem não têm condições de afirmarem que suas teses são as melhores, visto haver a influência de variáveis exógenas incontroláveis, incluindo aqui o dinamismo da sociedade.

Sei lá, há horas em que a inteligência parece guardar perfeita correlação com a capacidade de estar aberto à reflexão sobre argumentações contrárias à própria convicção.

A tristeza pela derrota, assim como a alegria pela vitória nas urnas, ainda que causem estranheza, podem até ser entendidas em função do grau de engajamento e da atmosfera criada no período pré-eleitoral. Todavia, não deveriam ser intensas, tampouco prolongadas, visto ser impossível se ter a certeza do que seria melhor para o país, objetivo que deveria nortear a escolha dos eleitores.

Voltando ao feedback sobre “aprender a ser voto vencido”, posso dizer que o considero o mais útil que recebi, pois serviu de alerta para fortalecer minha crença de que a humildade para ouvir e acatar às opiniões alheias é um dos principais requisitos para o desenvolvimento profissional e humano.

As homenagens ao Rei

A morte do Rei do futebol, além de tristeza, trouxe temas interessantes para reflexões, inclusive acerca de marketing.
Um deles diz respeito à “cobrança” pela presença de algumas instituições e celebridades no velório. Discussão que vejo como pueril, pois a maneira como se homenageará quem quer que seja tem mais a ver com a forma como se pode ser útil no conforto à família e na contribuição para o devido processo de “eternização” na história.
No mesmo período, houve também uma série de críticas às empresas que veicularam peças publicitárias cujos conteúdos exaltavam o Pelé. Tais críticas acusavam as marcas de estarem se utilizando de ambush marketing, pelo fato de não terem contrato com o Rei para utilização de sua marca.

Mas até que ponto um anúncio institucional, no qual muitas vezes nem a marca aparece, pode ser taxado como marketing de emboscada? Há algum ganho mercadológico ou institucional significativo com a veiculação? Tendo a achar que não.

Em algum momento essas marcas tentaram se passar sublinarmente como patrocinadoras do craque? Não me lembro de ter visto.
Assim entramos num terreno altamente subjetivo, no qual passamos a ter que julgar a intenção das iniciativas. Além do que, não podemos nos cegar ao risco de as marcas “silenciosas” em relação ao fato passarem a ser mal vistas, tal qual aconteceu com as celebridades que não compareceram ao velório.
Diante dessa explanação, pode surgir a dúvida quanto a um eventual prejuízo das marcas que tinham/têm contrato com a marca Pelé.
De fato a análise não é tão simples, mas deve ser considerado que patrocinadores podem ativar o patrocínio, ao passo que as demais marcas tiveram, quando muito, ações restritas à peça publicitária e sem nenhum tipo de alusão que implicasse em retorno comercial.

Deve ainda ser contemplado que grande parte das marcas que optou por esse tipo de publicidade não tem a menor necessidade de praticar o citado marketing de emboscada, afinal o retorno de um anúncio de oportunidade é ínfimo quando comparado às campanhas estruturadas e milionárias que usualmente fazem.

A título de exercício, vale também contemplar a hipótese de algum veículo lançar um caderno comemorativo sobre o jogador e, para viabilizar a edição, passa a vender publicidade às marcas que queiram estar presentes no material. Nessa condição será que as marcas não poderão fazer menção ao Pelé na sua peça de comunicação?
Ainda que haja um movimento de "humanização" das marcas, penso que esse processo não interferiu na decisão das empresas, sendo mais provável que a comoção causada pelo falecimento tenha sido a responsável.
Parece paradoxal, e efetivamente é, ver parte da sociedade criticando alguém por não prestar homenagem ao mesmo tempo em que critica empresas justamente por homenagearem.

Pelé imortal

O primeiro artigo do ano nos coloca diante do desafio de tentar escrever sobre Pelé de uma forma diferente do que vem sendo exaustivamente publicado, onde as conquistas e performances povoam a maioria dos textos.

Na busca por algo menos repetitivo, encontramos algumas reportagens insistindo em compará-lo com outros jogadores que pleiteiam o título de “o melhor do mundo”, as quais provocaram a reflexão que reproduzo e abordo a seguir: o que leva as pessoas a quererem fazer comparações e as consequentes ausências de coerência nas parametrizações propostas.

Para se estabelecer quem é o melhor em algo é necessário inicialmente estabelecer quais serão os atributos de avaliação, o que no futebol propicia uma enorme quantidade de variáveis.

Pelé era o jogador que chutava melhor? Que batia melhor falta? Que marcava melhor? Bem, provavelmente deve já ter existido jogadores que desempenhavam melhor alguma dessas funções, porém, certamente nenhum deles fazia tão bem as três e outras tantas outras como Pelé. Essa pequena provocação já nos leva a mudar a “eleição do melhor” para “o jogador mais completo”. 

Mas mesmo com essa nova condição, a escolha precisa de elementos quantitativos para dar o devido respaldo à decisão. Número de gols? Assistências? Títulos? Todas essas métricas e muitas outras são válidas, porém, não podemos ignorar que os adversários são diferentes tanto em qualidade técnica como em perfil tático, o que, evidentemente, influencia os números apurados.

Também é preciso considerar que equipamentos como chuteiras, bolas, gramados e até os critérios de arbitragem mudam, de modo que o exercício de isolar os fatores exógenos que influenciam o desempenho de um jogador leva a análise para um terreno que propicia inúmeros pontos subjetivos, os quais, por sua vez, inviabilizam qualquer conclusão definitiva.

Outra vertente de “analistas” tentou incluir na comparação o “valuation” do jogador, utilizando para isso salários, contratos de patrocínio e até, pasmem, número de seguidores em redes sociais.

Embora corretos os exercícios de atualização monetária e cambial, faltaram nos devidos cálculos alguns aspectos macroeconômicos, assim como mercadológicos. Exemplificando: como o futebol no passado não gerava receitas tão significativas como as atuais – as fontes advindas de direitos de transmissão e patrocínio eram irrisórias -, os clubes não tinham como pagar cifras estratosféricas para contratar os melhores jogadores, o que permite inferir que os salários mais baixos da época guardam estreita relação com a capacidade de geração de receita da modalidade e não com a qualidade do profissional, de forma que os craques do passado tinham remunerações, mesmo corrigidas monetariamente, inferiores às atuais. Não esqueçamos que o custo de vida também era inferior.

Por mais que o Rei ainda fosse demandado por inúmeras marcas, temos que admitir que o período em atividade costuma ser mais fértil do que o da aposentadoria, principalmente em função do maior espaço na mídia e da contemporaneidade.

Na verdade, existem muitos mais argumentos para se jogar por terra as criativas tentativas de se comparar números, porém, o que foi exposto já é suficiente para demonstrar a ineficácia dos exercícios. 

Finalizamos o texto com uma frase do Nelson Rodrigues, alias autor de uma das melhores crônicas sobre o Rei, que resume bem o que pretendo expor: “Eu vos digo que o melhor time é o Fluminense. E podem me dizer que os fatos provam o contrário, que eu vos respondo: pior para os fatos”.

Pelé foi e será sempre o melhor do mundo! Basta!