O Varejo além do Marketing

Poucas frases traduzem tão bem minha visão quanto a de Philip Kotler: "O marketing não só deve fazer parte da estratégia de qualquer empresa, como deve ser o seu centro."

Continuo acreditando nisso, porém, o varejo me ensinou uma das maiores lições sobre marketing: existem momentos em que ele não é a área mais importante da empresa.

Pode parecer contraditório. No entanto, é exatamente essa aparente contradição que ajuda a explicar por que algumas organizações conseguem construir vantagens competitivas tão difíceis de copiar.

Ao contrário da indústria, onde o marketing participa da concepção do produto, da embalagem e muitas vezes até da definição do portfólio, no varejo o produto já chega pronto. Nesse ambiente, duas áreas passam a exercer um papel decisivo: Compras e Operações.

Compras é responsável por definir o sortimento, negociar preços, prazos e volumes. É ali que boa parte das margens é construída e que o posicionamento comercial começa a ganhar forma. Uma estrutura eficiente garante disponibilidade de produtos, reduz rupturas e melhora significativamente a rentabilidade do negócio.

Operações, por sua vez, transforma estratégia em realidade. É quem faz a reposição acontecer, organiza o layout, executa o merchandising, lidera as equipes e garante que a experiência prometida ao consumidor efetivamente aconteça. Da limpeza da loja à agilidade no checkout e quase tudo aquilo que o cliente percebe passa, direta ou indiretamente, pela qualidade da execução.

Em outras palavras, Compras molda grande parte da estratégia comercial, enquanto Operações entrega a promessa.

Nesse contexto, o Marketing assume um papel diferente daquele que normalmente exerce na indústria. Muitas vezes deixa de liderar o desenvolvimento da oferta para concentrar-se em comunicação, ativação, programas de fidelidade, mídias digitais e construção de marca.

Embora redes voltadas ao segmento mais premium utilizem o Marketing como um pilar de diferenciação, grande parte do setor vive uma batalha diária de preços. E, como sabemos, competir apenas por preço é um jogo muito perigoso, que raramente gera fidelidade genuína. Daí a importância de trabalhar outros atributos de valor que sejam mais difíceis de replicar pela concorrência.

Para ilustrar esse raciocínio, vale observar o caso da rede norte-americana Publix. 

Fundada em 1930 e com forte presença no sudeste dos Estados Unidos, a empresa nunca buscou ser a maior, a mais barata ou a mais tecnológica. Seu objetivo sempre foi ser a mais confiável. Sob o slogan “Where Shopping is a Pleasure” (“Onde fazer compras é um prazer”), a Publix dedica atenção quase obsessiva à limpeza das lojas, ao atendimento e à eficiência da reposição.

Essa excelência operacional, contudo, não nasce apenas de manuais ou processos. Ela é sustentada por um modelo de gestão raro: o Employee Ownership, no qual os funcionários são também acionistas.

Hoje, cerca de 80% das ações da Publix pertencem aos colaboradores, enquanto os 20% restantes permanecem com a família fundadora.

Com executivos formados internamente, esse modelo fortalece a cultura organizacional, amplia o comprometimento das equipes e cria um padrão de hospitalidade extremamente difícil de ser reproduzido. 

A combinação entre cultura, disciplina operacional e crescimento consistente transformou a Publix na quinta maior rede de supermercados dos Estados Unidos com mais de 1.400 lojas e cerca de 260 mil colaboradores-acionistas. 

A empresa mantém participação de mercado entre 4% e 5,5%, faturamento anual próximo de US$ 60 bilhões e uma margem EBITDA de 9,7% - mais que o dobro da registrada pelo Walmart, que gira em torno de 4,4%.

O sucesso da Publix nos mostra que, no varejo, o Marketing de sucesso não é aquele que apenas comunica bem, mas aquele capaz de traduzir a excelência de Compras e Operações em uma promessa de valor autêntica, onde o 'prazer em comprar' deixa de ser um slogan publicitário e se transforma em um ativo difícil de ser superado.

O mais interessante, porém, é que a principal vantagem competitiva da Publix não está em um programa de Marketing. Ela está em um modelo de gestão que permite ao Marketing comunicar uma promessa de valor autêntica que Compras e Operações conseguem cumprir.

Campanhas criam expectativa. Marcas constroem percepção. Mas nenhuma comunicação é capaz de sustentar, por muito tempo, uma promessa que a organização não consiga entregar.

Meu antecessor é...

Por mais que os processos de recrutamento e seleção sejam aprimorados, a perfeição sempre estará longe, visto a quantidade de variáveis envolvidas nesse tipo de avaliação.
Nem me refiro aqui aos hard skills, as habilidades técnicas, pois essas podem ser adquiridas com estudos, treinamentos e experiência. Meu ponto de preocupação está relacionado aos soft skills, à parte comportamental.
Uma situação bastante interessante e corriqueira acontece quando há a substituição de líderes e os que assumem adotam como discurso a crítica aos antecessores.
Insegurança, mesquinharia, burrice ou simplesmente falta de caráter estão entre as causas dessa postura, não descartando aqui o mix delas.

Óbvio que existe a possibilidade de a gestão anterior ter falhas, aliás, é certo que elas existem, assim como as próximas também terão. Além do que, gestão não é uma ciência exata e, como tal, permite visões diferentes, fazendo com que o conceito do que é certo ou errado seja relativo.
O que não se admite discussão é quanto à postura de criticar publicamente os antecessores, por mais que esses tenham performado mal. Por sinal, performance pode ser outro conceito relativo, visto sofrer a influência da conjuntura do momento, da situação herdada e das metas objetivadas.
Reforço aqui que me refiro às críticas públicas de cunho pejorativo, já as que são feitas internamente tanto para si próprio quanto para as pessoas que compõem o círculo de confiança são bem-vindas, pois ajudam a reforçar as convicções e as linhas de atuação.
Abro aqui, mesmo contrariado, uma exceção à política, já que as críticas aos adversários se tornaram plataformas de campanha e armas de defesa.

Meu foco no artigo são os gestores de empresas e de organizações envolvidos num ecossistema, onde stakeholders como fornecedores e clientes estão a todo momento avaliando seus parceiros, principalmente com o advento das redes sociais, onde a exposição chega a níveis alarmantes.
Como justificativas para essas infelizes declarações, as de que o cargo subiu à cabeça e que é difícil resistir à tentação dos holofotes são umas das mais exaltadas. Elas, talvez, até possam fazer algum sentido a título de explicação, mas não justificam, afinal, se tais situações são capazes de influenciar a postura de um líder, esse, definitivamente, não é um líder.
Será que em sã consciência tais sujeitos acreditam que, agindo dessa forma, conseguirão a admiração da equipe ou mesmo acordos comerciais nos quais os parceiros focarão negociações justas e de longo prazo? O pior é que acreditam que sim, tamanha a miopia e o despreparo, só lamento informar – ou não – que estão redondamente enganados.
Para finalizar, fica a reflexão: como alguém pode escolher figuras dessa estirpe para liderar algo?

Deus me livre de ______ CEO

Poderia iniciar o artigo com uma lúdica brincadeira de “complete a lacuna do título”, porém, para não dar margem a generalizações como a que foi cometida pelo então CEO do grupo G4 Educação que, numa de suas declarações, completou a frase em referência com a palavra “mulher”, vamos abolir, por ora, o exercício.

Antes de analisar a fala do citado executivo, convém registrar que todos têm direito à opinião e que, na posição de líder, a preferência por certos caminhos é um direito inerente ao cargo. Esclarecidos esses pontos, vejo na inciativa dois erros crassos: (i) a busca incessante e demasiada pela exposição; (ii) a utilização de generalizações, o que retrata ignorância e irresponsabilidade.

A propósito, não foi a primeira vez que o tal sujeito apelou para discursos preconceituosos. Meses antes da fala infeliz que motivou o presente texto, ele declarou que não contrata esquerdistas. Fico aqui tentado a escrever que toda generalização é burra, só não o faço para não incorrer no mesmo tipo de erro, embora aqui caiba.

Exemplos de mulheres que chegaram ao cargo de CEO e tiveram desempenhos excepcionais não faltam, assim como de homens. Achar que gênero define capacidade denota uma miopia assustadora, sendo aceitável, talvez, alguma preferência em dado momento por questões estritamente pontuais. O que quero dizer é que algumas vezes a urgência da decisão pode implicar em escolhas que tenham o gênero como um dos atributos de avaliação, mesmo assim, trata-se de uma condição cada vez mais rara.

Custo a acreditar que um líder não se preocupe com as consequências que uma fala pode trazer à política de recursos humanos de sua corporação. Será que o autor da frase não pensou no potencial prejuízo aos processos de retenção e atração de talentos, principalmente em relação às mulheres?  

Isso sem falar na imagem perante os demais stakeholders, ainda mais se tratando de uma empresa do segmento de educação. Quem pensava em contratar os serviços da empresa, provavelmente, não estará tão seguro para fazê-lo depois do incidente.

Como desenlace imediato para o imbróglio, temos que o preconceituoso executivo deixou o cargo de CEO da G4 Educação, sendo substituído por uma mulher, além disso, foi expulso do Conselho Consultivo da Hope, empresa líder no segmento de roupa íntima.

Medidas interessantes para atenuar o momento de crise, mas que só o tempo poderá trazer a correta dimensão de sua eficácia.

Creio ser válido também a reflexão sobre o linchamento virtual e social que vem sofrendo o ex-CEO. Era para tanto? Será que a cultura do cancelamento não está passando do limite? Será que pessoas tão ou mais preconceituosas não estão se aproveitando da onda para ficarem “bonitos” diante de suas redes?

Esse último questionamento, então, deve ser muito bem analisado, vide que a declaração sobre a não contratação de esquerdistas, mesmo sendo preconceituosa, não mereceu uma linha de reprovação sequer por parte dos atuais críticos. Será que concordaram? Será que a ojeriza a preconceitos é seletiva? Será que avaliaram que não conseguiriam “lacrar” com eventuais protestos? Todas as hipóteses enumeradas são péssimas, que se registe.

Finalizo, voltando à brincadeira proposta no primeiro parágrafo, completando a lacuna do título com a palavra “generalizador”.

Tá ruim? Então troca!

Não gostei da demissão do técnico Fernando Diniz!

Expurgar o aspecto “gratidão”, por mais esforço e frio que eu queira ser, não seria possível, embora isso aqui pouco importa, já que o artigo terá um foco voltado essencialmente à gestão.

Os resultados estavam ruins. Ok, mas qual o intervalo de tempo que estamos nos referindo? Ou melhor, qual deve ser o intervalo padrão para avaliação? Difícil responder!

No final de temporada, quando é possível iniciar um novo ciclo? No meio dela, quando não há tempo hábil para se instaurar e treinar uma filosofia de jogo diferente, a qual, não necessariamente será melhor?

O momento da competição e as pretensões também não podem ser desprezados, o que aumenta a quantidade de variáveis e a complexidade da decisão.

Podemos incluir nessa equação, as opções de reposição, considerando aqui as perspectivas no que tange o relacionamento com os jogadores, se o estilo de jogo é compatível com as características do elenco, se tem a “cara” do clube e qual a capacidade financeira para se trazer um profissional adequado às necessidades.

Deixo propositalmente de fora um ponto que admito ter forte influência, mas que não deveria existir: a pressão imposta pelos torcedores, cada vez mais inflados pelas redes sociais. Pior, uma pressão advinda da emoção, a qual deve ficar de fora tanto no que diz respeito à gratidão, como na insatisfação proporcionada pela sequência de resultados ruins.

Por mais que a emoção esteja presente no esporte, ela não combina com gestão, onde a frieza - não confundir com ausência de empatia - é fundamental para o atingimento dos objetivos.

Qual organização nunca passou por uma crise, substantivo utilizado para identificar uma situação na qual a realidade está divergente da expectativa, sendo que, muitas das vezes, essa última é otimista demais. Não digo que seja o caso do Fluminense, mas, não custa incluir essa variável na reflexão.

Seria apropriado demitir um CEO que deu uma lucratividade recorde no exercício anterior por não ter performado bem nos dois trimestres posteriores? 

Acrescentamos nesse exercício de imaginação o fato de que o tal CEO é extremamente querido por sua equipe, a qual confia plenamente nele. 

Claro que de fora é fácil criticar, dentro de um clube, sei bem como é, a pressão é enorme. Mas em empresas, por mais que não tenham torcedores ou mesmo que não exista a imprensa e blogueiros alimentando o assunto, a pressão também é enorme, pois mexe com dinheiro de acionistas e emprego de colaboradores, tanto os próprios como os dos fornecedores.

A opção de trocar o gestor sempre irá existir, o que pode acontecer inclusive por vontade dele, todavia, essas mudanças não podem vir sem o devido estudo, sem se ter havido, mesmo que hipoteticamente, um plano de sucessão. 

Fazer concessão à pressão denota falta de convicção no planejamento elaborado, se é que ele existe.

Produtiva idade

Ainda sobre a conquista da Libertadores da América pelo Fluminense, há um fato que muito contribui para reflexões, inclusive sob o âmbito da gestão: a utilização de jogadores, cujas idades, se fossem avaliadas simplesmente sob a ótica dos números, implicariam em aposentadorias, certamente precoces.

Começamos com o goleiro Fábio, 43 anos, que fez na decisão contra o Boca Juniors sua 100º partida na Libertadores e, pela primeira vez, se sagrou campeão do citado torneio. Diante da conquista, podemos concluir que hoje ele é um goleiro melhor do que antes? Pergunta difícil! Claro que algumas valências físicas pioraram em função da idade, porém, a experiência e treinamentos específicos permitiram compensar as perdas com técnica e maior conhecimento da função.

Continuamos com o hoje zagueiro Felipe Mello que, com 40 anos, mudou de posição e teve atuações muito boas durante o ano. Quem acompanha sua carreira, percebe que não tem a mesma velocidade do passado, que ficou mais vulnerável a contusões e que nem sempre aguenta jogar os 90 minutos.

Melhorou, no entanto, seu posicionamento, o que permite, através do conhecimento dos “atalhos” dedicar menos energia para realizar boas jogadas.  Há espaço aqui para a pergunta se o Felipe Mello de hoje é melhor do que o do passado. Respondo que não, por outro lado, acrescento que, mesmo não sendo tão bom quanto outrora, é melhor do que a grande maioria dos zagueiros em atividade no Brasil, tanto que foi titular de um elenco campeão da Libertadores e bicampeão carioca.

Saindo do futebol, temos a ciclista norte-americana Kirsten Armostrong que, aos 43 anos, conquistou a medalha de ouro na prova contra relógio nos Jogos Olímpicos de 2016. Nessa mesma edição tivemos o velocista Anthony Ervin com 35 anos conquistando a medalha de ouro na prova mais rápida da natação mundial, os 50m livre.

Exemplos no esporte não faltam, mas passemos para o mercado corporativo, onde a idade virou equivocadamente um atestado de capacidade. Inúmeros são os filtros de seleção de currículo que eliminam candidatos pela idade, extirpando qualquer possibilidade de avaliação pela ótica de aptidão à posição.

Até admito uma eventual preocupação com a vitalidade do candidato, aliás, para qualquer idade. Mas vale citar, a título de ilustração, que um sujeito de 70 anos já foi capaz de correr uma maratona em menos de três horas. Quantas pessoas de 30/40 anos conseguem esse feito?

Desta feita, superado os aspectos relacionados à vitalidade, é preciso reconhecer que a idade, além de ser importante para a diversidade no que tange ao conhecimento dos hábitos e anseios de uma significativa gama da população, costuma conceder habilidades que contribuem para a melhoria do clima organizacional e se busque de forma mais pragmática os resultados objetivados. Isso ocorre tanto pelo fato de o profissional ter passado por muitas situações de alguma forma similares, como também pela capacidade adquirida na utilização da devida carga de energia  a cada etapa dos processos, o que implica na racionalização de recursos. A propósito, a valorização à elaboração de processos, a visão abrangente e um maior feeling na avaliação de pessoas e propostas são habilidades geralmente desenvolvidas com o tempo.

Faz-se imperioso ressaltar que não se quer nesse texto promover nenhum tipo de polarização entre os mais experientes e os mais jovens. Ambos são fundamentais. A intenção do artigo é puramente chamar a atenção de que produtividade não tem nada a ver com a idade, a não ser, a utilização das cinco últimas letras.

Agora o Diniz é um bom técnico?

Como falar da conquista da Libertadores sob um foco de gestão sem cair no lugar comum, no qual as análises buscam ações para explicar os resultados, algo na linha do engenheiro de obra pronta?

Pois bem, vou começar questionando o paradigma de que um técnico para mostrar sua competência precisa conquistar um título de relevância. Primeiramente, o conceito de relevância é bastante relativo, pois, ser campeão estadual dirigindo um time com poucos recursos pode ser mais relevante do que ser campeão brasileiro comandando outro com recursos abundantes, principalmente em um cenário em que não haja ou se respeite o fair play financeiro, ou seja, os gastos sejam liberados independentemente de a capacidade gerá-los.

Não parece justo colocar apenas uma condição para se incluir no panteão dos "competentes", o técnico que ganhou um título "relevante". Na verdade, se puxarmos pela memória, teremos um bom número de treinadores que foram campeões uma vez e sumiram ou nunca mais tiveram conquistas significativas. Ah, ficaram ultrapassados! Em dois anos? O futebol evolui tão rápido assim? Claro que não é isso, embora até possa haver falta de atualização por parte de alguns.

A propósito, muitos tentam derivar esse julgamento para os jogadores de futebol. Se Fulano fosse bom teria conquistado uma Copa do Mundo. Será mesmo? Pois bem, alguém em sã consciência pode questionar que o Zico foi um craque? Por acaso os jogadores que não possuíam reconhecida qualidade técnica e conquistaram a Copa são melhores do que ele? Evidente que não! Aliás, nessa relação dos "sem Copa" podem ser acrescidos nomes como Cristiano Ronaldo, Cruyff, Puskas, Di Stéfano, entre outros, cujos talentos são inquestionáveis.

Mas como é difícil a quebra de paradigmas, felizmente o Fernando Diniz foi campeão, fato que, além de me proporcionar uma alegria indescritível, serve para deixá-lo no fantasioso rol dos “competentes”, entretanto, reafirmo: independentemente do resultado da final da Libertadores 2023, ele é excelente.

Vitória, Fluminense!

Para corroborar com a reflexão sobre o que é ser competente naquilo que se faz, acrescento que no mercado corporativo há excelentes executivos cujas empresas que comandam não são líderes de mercado, não estão à frente nos rankings idealizados pela mídia especializada,  ou mesmo não apresentem o maior EBITDA do setor que atuam. 

Outro ponto que atesta a qualidade do Diniz é o fato de ter formado um time sem abrigar no elenco um número elevado de jogadores que vieram a seu pedido, isto é, poucas contratações foram feitas em função de sua demanda, o que o levou à elaboração de uma forma de jogar na qual o material humano disponível viesse a cumprir com sucesso os objetivos idealizados.

Quantos executivos assumem uma empresa ou um departamento e, ao invés de fazerem o time que herda performar, preferem trazer pessoas com quem trabalhou anteriormente para compor a equipe? É mais cômodo e mais seguro? Certamente, sim, mas e os custos, a adaptação à cultura da empresa e a conquista da confiança dos demais colegas e subordinados? 

Não tenho dúvida que ao fim desse texto, alguns devem estar questionando se ele seria escrito se a conquista da Glória Eterna não tivesse ocorrido. 

Respondo com a absoluta certeza que sim, talvez não nessa data e, sem dúvida, não tão emocionado.

Estar presente no estádio em que meu pai, hoje radiante e de faixa de campeão no céu, me levava desde criança, ao lado de amigos que são como irmãos e após quinze anos da maior tristeza de que tive no futebol, fazem desse texto uma forma de agradecimento à vida e de louvor à esperança.

NPS, uma métrica de satisfação

 

Criado em 2003 pela Bain & Company, NPS é a sigla de Net Promoter Score, um método que as empresas utilizam para mensurar a satisfação dos seus stakeholders, principalmente clientes e colaboradores, porém, não se restringindo a eles.

A metodologia, bastante simples e de fácil aplicação, se resume basicamente a uma pergunta: em uma escala de zero a dez o quanto você indicaria nossa empresa para alguém? 

As notas nove e dez classificam o respondente como um promotor do que está sendo avaliado.

Supostamente, estão satisfeitos, devem se manter fiéis e realmente devem recomendar a empresa.

Já os que avaliam com notas sete e oito são considerados neutros, ou seja, podem não recomendar, mas também não devem tecer opiniões que venham a prejudicar.

Todavia, aqueles que dão notas de zero a seis são denominados como detratores e apresentam alto potencial de risco para a marca.

O cálculo para se chegar ao NPS acontece fazendo a subtração da quantidade de promotores pela de detratores, dividindo o resultado pelo número dos que responderam e multiplicando esse valor por 100 para se chegar ao percentual, conforme fórmula abaixo.

Supondo, por exemplo, que num universo de 200 pessoas entrevistadas, 40 deram notas nove ou dez, ou seja, são promotores. Um contingente de 150 respondentes avaliou com notas sete ou oito, enquanto 10 concentraram suas avaliações entre notas zero a seis. Temos assim:

promotores - detratores=   40 – 10 = 30    

total de respostas = 200 

30/200 = 0,15 

0,15 x 100 = 15% 

Índices acima de 75% são considerados excelentes, os que ficam entre 50% e 74% como muito bons, os situados entre 0% e 49% entram na relação de razoáveis, enquanto os negativos são vistos como ruins.

Como acontece em pesquisas online, existe uma grande possibilidade de muitas pessoas não responderem ao questionário de NPS, nessa situação penso ser mais adequado não considerá-las no cálculo, embora algumas empresas, cuja base de respondentes seja pequena, tendam a incorporar os “não respondentes” aos neutros, talvez achando que a razão para se eximirem seja a neutralidade.

A demonstrada facilidade de aplicação do NPS faz com que muitas empresas utilizem o método, o qual acaba se tornando quase que uma unanimidade em termos de aceitação.

Além do NPS, outras metodologias de relativa simplicidade podem ser utilizadas para se apurar a satisfação, entre as quais estão:

• CSAT - Customer Satisfaction Score, a qual não tem uma pergunta específica, cabendo ao responsável pela pesquisa optar pela que pareça mais adequada, algo do tipo: “como avalia os nosso atendimento”, “quão satisfeito ficou com o serviço prestado” etc. 

• CES - Customer Effort Score, mais voltado à avaliação de quanto que o consumidor/cliente despende de esforço para interagir com a empresa, podendo ser aplicado a diversas fases da jornada de compras.

• CEV - Customer Emotional Value, é um pouco mais complexo do que os demais, pois mede as emoções que a marca desperta no cliente confrontado pares de sentimento do tipo: triste e feliz.

Independentemente da metodologia escolhida – nenhuma é perfeita e todas são úteis, que se registre - o que importa realmente é a forma como os resultados serão tratados, como serão analisados e quais medidas serão adotadas.

O que quero dizer com isso é que pouco adianta ter um índice, seja ele qual for, se não forem investigadas suas causas e não se trabalhar para o aprimoramento.

Onde trabalhar?

A compra do Twitter por parte do empresário Elon Musk, fundador da Tesla e da Space X, não para de repercutir. A última polêmica surgiu após o novo dono estabelecer que todos os colaboradores devem trabalhar de forma presencial, fato que já ocasionou cerca de 1500 pedidos de demissão.

Lembremos que antes da pandemia, a possibilidade fazer home office -  trabalhar de casa - mal existia. Poucas empresas concediam tal liberalidade, a qual era interpretada como uma forma de propiciar qualidade de vida aos funcionários.

Veio a pandemia e o home office virou regra de uma forma abrupta, isto é, sem tempo para adaptação às plataformas, ao ambiente doméstico e, sobretudo, à rotina. Logo no início, as pessoas marcavam reuniões a todo o momento como se quisessem ter testemunhas de que não estavam “dormindo” ou exercendo outras atividades durante o expediente.

Com o passar do tempo, as rotinas foram se adequando e um maior equilíbrio se instaurou. Estar em casa não significava mais ter que ficar 12 horas diante do computador participando de reuniões virtuais que traziam menos benefício à empresa do que outras tarefas que acabavam sendo preteridas em função do pouco tempo que sobrava. Dedicar algum período do expediente para pagar contas, entrar num site de notícias ou mesmo acessar o celular deixou de “ser um pecado”, aliás, da mesma forma que também não era no trabalho presencial.

Como parte da análise dessa discussão, jogamos luzes para um erro já enraizado no ambiente corporativo e com poucas perspectivas de mudança: a confusão entre carga de trabalho e carga de escritório, visto que o fato de estar no escritório não significa que se esteja produzindo. Quem nunca se deparou com colegas que evitam sair mais cedo do que os demais, gerando assim uma espiral de pessoas presente até altas horas da noite, porém com um índice de produção marginal? É fato que ficam bem vistos, afinal são tidos como profissionais que trabalham muito, pena que a interpretação do que seja “muito” dê margem à possibilidade da quantidade ser mais valorizada do que a qualidade.

A verdade é que as pessoas e as empresas acabaram se acostumando ao home office e incluindo ele a sua rotina – quantos espaços alugados foram devolvidos aos proprietários. Curioso notar que os mais velhos, por terem passado mais tempo de sua vida profissional trabalhando presencialmente, têm se mostrado menos resistentes à volta aos escritórios, sendo o raciocínio inverso aplicável aos mais jovens.

Nesse contexto, a possibilidade do trabalho híbrido – parte presencial, parte virtual - surgiu como um paliativo, mas que sem uma definição clara sobre escalas e responsabilidades acaba não aproveitando todo o potencial da iniciativa. 

Sim, é possível obter produtividade sem precisar estar presente todos os dias, por outro lado, a interação entre as áreas é fundamental. Ver pessoalmente, falar sobre assuntos diversos e o convívio ajudam demais na resolução de problemas, seja na agilidade como na qualidade, afinal a convivência contribui para que as pessoas passem a se entenderem através de olhares, entonação e até em termos de linguagem.

Voltando à determinação do Musk, não se pode negar que, como dono, ele tem total direito de estabelecer as políticas corporativas de sua empresa, desde que respeitando às leis trabalhistas. Todavia, seria mais prudente entender o ambiente organizacional para daí definir os modelos a serem adotados. Simplesmente determinar, apesar da prerrogativa, implica no risco de não reter, tampouco atrair profissionais tamanha a importância que o local de trabalho adquiriu na escala de valores.

Quando se retirar?

 

E então, quando se retirar? Querer simplesmente estabelecer um prazo para a hora de se aposentar de qualquer carreira não parece ser a decisão mais apropriada, visto reduzir a uma única variável uma decisão de extrema importância, além do que, aumenta exponencialmente a possibilidade de erros e arrependimentos.

Tomando o esporte como referencial, tivemos a notícia da aposentadoria da tenista australiana Ashley Barty, número um do ranking mundial, com apenas 25 anos de idade.

Por outro lado, vimos também recentemente o maior campeão do futebol americano, Tom Brady de 44 anos, anunciar que voltaria ao esporte cerca de um mês depois de ter divulgado sua aposentadoria. Um arrependimento relâmpago, mas que não é inédito, vide os retornos que ocorreram com Michael Phelps e Michel Jordan, por exemplo.

Por mais que as atividades que exerçamos nos leve a desejos de que os momentos de insatisfação não mais ocorram e que saibamos que o “trabalho” nos priva de alguns momentos divertidos e prazerosos, é muito difícil abandonar algo que faz parte da nossa vida e que também nos propicia satisfações, momentos divertidos e prazerosos.

Ah, mas e o desempenho? Ainda que os resultados dos mais velhos permaneçam ótimos, não dá para negar que algumas valências decaiam com o desgaste natural do tempo, ou mesmo em função de alguma “desatualização”, afinal a preparação feita na base evolui com o tempo e traz reflexos no futuro.
Porém, os mais “antigos”, além de terem o poder de se reinventarem, têm a capacidade de agregar experiência – fator fundamental – aos seus desempenhos, o que faz com que os eventuais desgastes naturais sejam compensados pelo conhecimento dos "atalhos".

Já no caso das aposentadorias precoces, a causa parece estar mais ligada à impulsividade dos mais jovens que, aos primeiros sinais de contrariedade, decidem pelo fim do incômodo.

Há ainda mais um ponto a ser relatado: a importância dos bons profissionais no que tange ao desenvolvimento e surgimento de novos talentos, visto o poder de inspirar e servir de alguma forma como exemplo

Deve, por fim, ser acrescentado que, no caso dos atletas, existe a situação relativa aos patrocínios,  tanto os que se referem aos próprios – mais grave, pois, em tese, os patrocinadores calculam suas expectativas de retorno baseado no prazo estabelecido no contrato – como o que diz respeito às competições, cuja atratividade tende a diminuir sem a presença dos “melhores”.

Discussão complicada..

Claro que existe um ciclo de vida para todas as coisas, mas mesmo cientes disto, temos a tendência a acreditar na perenidade daquilo que, de alguma forma, propiciou momentos felizes em algum momento, principalmente quando não estamos envolvidos, daí as discussões sobre a hora de parar. Todavia, por mais que se reflita e debata a respeito, não creio que seja possível responder com certeza a pergunta que dá título ao artigo.

É hora de patrocinar!

No período mais crítico da pandemia, vimos muitas empresas adotando ações que se destacaram pela contribuição para um mundo melhor em termos de justiça social, econômica e ambiental. 

Conscientemente ou não, essas corporações encamparam o que o grande guru de marketing, Philip Kotler, classifica como o marketing 3.0, pelo qual se depreende que os potenciais clientes estão buscando não apenas marcas que os satisfaçam em função dos atributos de consumo, mas que também estejam atentas aos aspectos de sustentabilidade da sociedade.

Independentemente da consciência ou não em termos de estratégia de marketing, as iniciativas foram, na maioria das vezes, sensacionais e deveriam deixar todas essas marcas como as preferidas nos processos de decisão de compras pelos quais os consumidores se submetem constantemente. Todavia, não há a certeza de que isso venha a ocorrer, o que tem entre uma das causas, os baixos índices de recall a respeito destas ações, mesmo porque o número de marcas que fizeram e estão propiciando benefícios à população é bastante alto, o que leva também à confusão.

Além disso, ao final da pandemia muitas das ações implementadas não serão mais necessárias e/ou não terão a mesma importância.

Sendo assim, algumas marcas estarão perdendo a oportunidade de solidificarem seus posicionamentos que têm como alicerces a contribuição para um mundo sustentável em função da "não continuidade" das ações.

Diante desse contexto é que surge o patrocínio aos esportes olímpicos como uma excelente oportunidade para as marcas se aproveitarem da onda que as levou para um patamar diferenciado. Tal raciocínio tem por base a constatação de que todas as modalidades têm valores muito nobres associados a elas e à medida que as marcas resolvam patrocinar/apoiar estarão automaticamente incorporando esses valores a sua imagem. Acrescente-se a isso, o fato de que o esporte é uma atividade que contribui para a melhoria da educação e saúde da população.

Embora o raciocínio pareça lógico, a execução de projetos com esse perfil passam longe de algo simples.

Inicialmente é preciso que as organizações que regem as modalidades encontrem seu posicionamento institucional e o de seus produtos, o que requer estudos e conhecimento de marketing. A partir daí, a busca pelos patrocinadores deve transcender a mera elaboração de projetos padronizados. O que quero dizer com isso é que apresentar um mesmo projeto para empresas e ramos de atividades diferentes é fazer o que vem sendo sempre feito e com pouca efetividade em termos de sucesso: vender mídia através da exposição da marca, ao invés de se buscar entender as necessidades mercadológicas das marcas e elaborar soluções nas quais o patrocínio possa ser parte das mesmas.

Atuando dessa forma, as organizações esportivas estarão se mostrando como parceiras do potencial patrocinador, reforçando assim o relacionamento e propiciando um fluxo de interações mais amigável e eficaz.

Claro que para isso é necessário que tanto as marcas como os representantes do esporte tenham uma visão estratégica e não pensem simplesmente no resultado imediato de vendas e retorno de mídia espontânea, pois, se continuarem agindo dessa forma, estarão restritos ao que costuma ser esse tipo de relação: patrocínios nas proximidades dos grandes eventos com rompimentos nos períodos sem eventos e/ou crises econômicas.

Em resumo: é preciso pensar também no marketing e não apenas nas vendas e na comunicação.

Avaliação de treinadores

A todo o momento estamos tomando decisões em nossas vidas. Se pararmos para pensar, já acordamos diante de duas opções: levantamos imediatamente ou ficamos na cama um pouco mais, sendo que até o “pouco mais” carece de decisão.

No caso de um gestor, esse tipo de situação é mais frequente, pois, além das que precisa tomar no âmbito pessoal, ainda há as que lhe são impostas pelo cargo que exerce e, que muitas vezes, envolvem situações bastante delicadas como, por exemplo, a de desligar algum colaborador em função do desempenho.

E como avaliar o desempenho? Nas empresas mais estruturadas, a situação é um pouco menos complexa, pois se costumam estabelecer indicadores e acompanhá-los. Evidentemente que há falhas, visto beirar o impossível expurgar fidedignamente os fatores exógenos à operação, tais como os aspectos macroeconômicos, a agressividade da concorrência, os índices de confiança na economia, entre outros. Além disso, existem as variáveis mais subjetivas que, por mais que se busquem ferramentas de avaliação, são difíceis de apurar de forma que venham a ser determinante em decisões da magnitude de um desligamento, aqui listamos: o relacionamento com pares, superiores e equipe, potencial de desenvolvimento, motivação, etc.

Agora passemos para o esporte, mais especificamente o futebol, onde há uma grande incidência de desligamentos de treinadores ao longo da temporada, o que permite provocar algum tipo de analogia com o ambiente corporativo, o qual, pela maior atenção aos aspectos de gestão de recursos humanos, poderia servir de referencial para a modalidade.

Claro que a pressão externa sofrida pelos gestores corporativos é infinitamente menos agressiva do que a dos esportivos, que têm a torcida como uma espécie de conselho de administração muitas vezes violento acompanhando e cobrando resultados. Mas, independentemente dessas e de algumas outras diferenças, vale buscar a reflexão sobre o processo de avaliação de treinadores.

Estabelecer um percentual de desempenho a ser cumprido, o que já foi até tentado, poderia ser uma solução, contudo, há a influência da sequência de jogos se o período for curto, isto é, dependendo do nível dos adversários a métrica fica comprometida.

Haveria, sem dúvida, mais justiça, se uma meta fosse acertada entre as partes, e essa contemplasse um período maior, porém, dessa forma, as eventuais medidas corretivas estariam sendo relegadas, o que poderia levar a um desfecho irremediável.

Além do desempenho, existem os fatores relacionados ao que no meio chamam de “vestiário”, que nada mais é do que o clima organizacional, o qual acaba tendo também relação com o desempenho. 

Devemos ainda incluir a visão de longo prazo, mais ligada à integração entre a base e o elenco principal. No mundo corporativo, seria algo na linha do planejamento de carreira e sucessões.

Tomar decisões sobre a continuidade ou não de um profissional é realmente bastante difícil, porém, a elaboração de um processo de avaliação – mesmo que não seja garantia de assertividade – ajuda a minimizar os problemas. 

Auxilia a decisão, um cuidado maior com as contratações, pois, assim como os desligamentos, essas ficam mais propositivas se levarem em conta as competências que se buscam para aquele profissional.

Por fim, resta acrescentar que processos de rescisões mais criteriosos contribuem para deixar as empresas e os clubes "mais desejados" por potenciais candidatos, além de proporcionar aos que lá estão uma maior segurança, o que é também um fator que influencia a retenção de bons profissionais.

Mostre-me como se comporta e...

Quando o isolamento social começou a ser flexibilizado no Rio de Janeiro viu-se um expressivo movimento de pessoas nos bares da cidade, um reflexo claro da demanda reprimida por lazer.

A volta à diversão, contudo, não veio dentro de um clima de disciplina e obediência aos protocolos determinados, o que é até relativamente fácil de entender, pois, além da ansiedade pela “liberdade”, ainda havia um clima de desconfiança em relação à real gravidade da pandemia.

Cumpre explicitar que, independentemente das justificativas, qualquer tipo de desobediência às ordens estabelecidas se constitui num erro, ainda que as deliberações sejam questionáveis e/ou incoerentes aos próprios olhos.

O movimento desordenado da população acabou resultando em aglomerações e a não utilização de máscaras, o que fez com que o estado precisasse intervir para fiscalizar e coibir os excessos. Muitas destas incursões, evidentemente, culminaram em discussões entre os entes públicos e os que se “divertiam”,  e é justamente sobre um destes imbróglios que o presente artigo versará, pois, nos permitirá  discutir as eventuais interseções entre a vida pessoal e a corporativa.

O caso em referência diz respeito aos desacatos proferidos por uma senhora a um fiscal em uma das ações do estado para preservar a saúde da população. A repercussão do incidente foi tão grande que a empresa que empregava a dita senhora decidiu pelo seu desligamento, uma medida que não teve a aprovação unânime da opinião pública, mas que no meu modo de ver foi perfeita por entender que a harmonia corporativa deve transcender eventuais perdões e arrependimentos que, aliás, não ocorreram.

Nenhuma empresa séria pode, sequer admitir, ter no seu quadro de colaboradores, pessoas que cometam tal tipo de atitude, não apenas pelo risco de algo similar acontecer internamente, mas, principalmente, por divergir totalmente dos princípios que as boas empresas buscam, além, é claro, do cuidado com a marca e com a preservação da cultura.

Indo mais longe nessa divagação, penso que seria de ótimo grado que as empresas avaliassem a possibilidade de incluírem nos processos relacionados ao recrutamento e às retenções – ou não – de seus colaboradores algumas análises sobre as posturas destes nas redes sociais.

Um disseminador de fake news, por exemplo, consegue mostrar o quão frágil é sua preocupação/atenção à checagem das informações, isto é, se a pessoa não é capaz de verificar a veracidade de uma notícia que será por ele reverberada, é muito provável que faça o mesmo com os relatórios que produz ou compila, o que, decididamente, não é interessante para nenhuma organização.

Reparem que nem considero a possibilidade da disseminação de fake news ser fruto de intenções ruins, nesse caso, a situação seria ainda mais insustentável, já que denotaria, na melhor das hipóteses, uma tolerância maior à desonestidade.  

O mesmo conceito pode ser aplicado na escolha de fornecedores e demais parceiros.

Imagino que os que discordam desse raciocínio, venham a usar como argumento que a vida profissional não deve ser confundida com a privada, o que concordo plenamente. De fato, o que a pessoa faz fora do trabalho realmente pouco importa, desde que tais práticas não violem conceitos básicos de respeito ao ser humano e à verdade.

Os desafios do home office

Esse período pelo qual o mundo vem passando colocou, entre outras coisas,  grande parte da população trabalhando em sua própria casa, forma mais conhecida como home office.

Por mais que muitas dessas pessoas já tivessem tido essa experiência anteriormente, agora é algo completamente inusitado, pois acontece com quase todos, ou seja, o meio de comunicação mais frequente é o virtual.

Muitos observadores chegam a afirmar que o mercado corporativo será diferente depois dessa pandemia e que o home office se tornará muito mais usual.

Pode até ser que a projeção venha a se realizar caso olhemos  sob o prisma de quebra de paradigmas, principalmente em empresas com culturas menos modernas e que jamais adotariam tal prática em condições normais.

Contudo, as empresas que cogitarem essa possibilidade devem inicialmente considerar que a prática atual vem na forma de paliativo, ou seja, não houve tempo para ser efetivamente estruturada, tampouco deverá ser adotada no futuro por todos de todas as empresas, sejam fornecedores, clientes ou prospects.

Achar que as interações físicas poderão ser totalmente substituídas pelas virtuais e, dessa forma, diminuir drasticamente despesas com aluguéis de imóveis, facilities e até serviços essenciais pode ser um erro que irá requerer, talvez, mais despesas para ser remediado no futuro.
Por mais que as ferramentas de apoio para vídeo conferências estejam e tendam a ficar cada vez melhores, há que se entender e ir paulatinamente testando as interações que pouco serão impactadas com as medidas, ao invés de serem bruscamente implantadas.

Mesmo tendo a certeza de que a experiência atual não é um bom parâmetro de avaliação, visto ter sido algo global e não apenas localizado na própria empresa, é possível constatar que houve, principalmente no início, um número elevadíssimo de reuniões, o que pode ter sido em função de uma tentativa de controle, de mostrar que se está efetivamente trabalhando ou ainda uma forma de estar mais junto em um momento em que o medo, a distância e a ansiedade nos fazem precisar mais de contatos.

Essa infinidade de reuniões certamente prejudica a execução das demais tarefas, embora devamos admitir que a objetividade e a pontualidade das reuniões melhoraram bastante, visto começarem no horário, já que grande parte dos participantes está escalada para outras posteriormente, e que, pelo menos no início do evento, vão direto ao tema proposto, eliminando assim as tradicionais conversas de “aquecimento”. Infelizmente não se pode afirmar que essa objetividade se mantém no decorrer do encontro, mas isso é um problema totalmente relacionado à prolixidade das pessoas e suas respectivas manias de quererem falar algo para mostrar participação.

As eventuais insatisfações de colaboradores com seus equipamentos, rotinas ligadas à alimentação e despesas com serviços são relativamente fáceis de serem corrigidas.

O problema de mais difícil solução, no meu modo de ver, será gerir sem a interação física. Aqui vale relatar que muitas das maiores corporações mundiais aboliram as salas individuais, adotando o "open space" em nome de uma maior interação entre os colaboradores e de um melhor clima organizacional.

Ajustes serão necessários, essa é a certeza, aliás, uma das poucas.

Os aniversários das empresas

Excetuando os grandes varejistas do setor de alimentos, que “comemoram” todos os seus aniversários com promoções ao consumidor, as empresas de modo geral só dão atenção aos aniversários relativos a números redondos, geralmente 10, 20, 30 e assim por diante.

Isso porque, ao contrário dos varejistas que conseguem nessas ocasiões condições mais vantajosas junto aos fornecedores e as repassam aos clientes promovendo maior fluxo e giro da mercadoria, poucas organizações do segmento B2B costumam ter a mesma “recorrência de consumo”, tampouco têm uma necessidade de comunicação quase que diária para atraírem o consumidor.

Dentro deste raciocínio, quais seriam os objetivos das campanhas que as demais empresas fazem nos aniversários de décadas, jubileus e centenários, entre outros?

Apesar da fundamental importância dos clientes, todos os stakeholders de uma empresa precisam ser contemplados nas estratégias para se atingir os objetivos de lucratividade. Aqui estão compreendidos desde os fornecedores até as instituições financeiras, passando pelo quadro de colaboradores, imprensa e população em geral. Os anos de vida de uma corporação, se bem comunicados, podem incorporar a ela valores como tradição e solidez, o que muito contribui na melhoria do relacionamento com os demais stakeholders, inclusive os consumidores. Embora a idade não seja uma garantia de qualidade, é natural confiar nas organizações que estão estabelecidas no mercado há mais tempo.

Em vista do exposto, sou favorável a esse tipo de iniciativa, ressaltando a necessidade de se tomar o devido cuidado para que a comunicação não remeta a marca para o “velho”, “ultrapassado” e outras qualificações danosas à imagem.

Assim como também sou favorável à elaboração de calendários promocionais que deixem os estabelecimentos comerciais sempre com “novidades” e aparências festivas. Não custa lembrar que muitos aniversários de supermercados têm sua comemoração em datas diferentes das efetivas inaugurações, mas isso pouco importa frente à possibilidade de se diferenciar das demais redes em ações pontuais, as quais não prejudicarão o posicionamento macro da empresa. O que quero dizer aqui é que em nome da comemoração as promoções não farão com que a rede seja percebida apenas por esse fator, ou seja, não farão com que o consumidor só se motive a visitá-la neste período.

Vale por fim relatar que a escolha do presente tema não foi aleatória, o fato de este ser o artigo # 500 deste blog foi o real motivador. Contudo, diferente das organizações, não haverá comemorações, logos alusivas, tampouco se pretende passar a percepção de ser uma plataforma com algum tipo de solidez e tradição, mesmo porque o blog não tem, nem pretende ter nenhum tipo de fim lucrativo, seus objetivos básicos sempre foram: levantar temas que provoquem a reflexão sobre gestão e “elucidar” o que é e para que serve o marketing. O registro sobre o  # 500 serve unicamente para demonstrar a importância de se ter disciplina, ainda que não existam razões de cunho comercial e/ou financeiro para se mantê-la.

Obrigado a todos que incentivaram e incentivam essa iniciativa!
Não consigo agora precisar se o blog chegará ao # 600 ou até mais -  nunca houve alguma meta quantitativa neste sentido -, sendo assim vamos continuar  publicando artigos inéditos toda terça-feira em alguma hora e 42 minutos.

O marketing precisa de ajuda

Dedicar a responsabilidade pelo fortalecimento e valorização de uma marca apenas às áreas que têm relacionamento com os clientes costuma ser uma característica da maioria das empresas.

Muito provavelmente a preocupação com os resultados mais práticos e tangíveis levam os gestores a acreditar que um bom atendimento ao cliente - associado a campanhas que reforcem os atributos - já é o bastante para zelar pelo bom nome da empresa e pela marca.

Lamento informar que se trata de um ledo engano, ainda mais com o advento das redes sociais, onde a reverberação de opiniões e impressões passa a ser prerrogativas de todos.

Exemplificando através da relação "compradores vs. fornecedores", vemos que muitas vezes o tratamento dedicado a quem vende é baseado na simples busca por vantagens, pouco importando se essa postura criará eventuais animosidades ou prejudicará o fornecedor, afinal de contas “o interessado em vender é ele”. Trata-se, sem dúvida, de um pensamento pequeno, aliás, como é o de todos que abusam do poder para se beneficiarem.

A palavra covardia talvez sintetize melhor o parágrafo anterior, contudo, mesmo os covardes deveriam imaginar que o mundo gira, isso sem falar que a imagem da empresa pode ficar de alguma forma comprometida e que todos, inclusive os fornecedores, são potenciais consumidores.

Outra área que deveria dedicar atenção redobrada ao relacionamento é a de Recursos Humanos, seja no tratamento entre os colaboradores, independentemente dos graus hierárquicos, seja nas entrevistas de recrutamento ou ainda nas ações de desligamentos.

Já vi candidatos serem preteridos e mesmo assim publicarem posts agradecendo o tratamento recebido e se intitulando “fã da empresa”, por outro lado também não é raro encontrar nas redes sociais comentários sobre falta de retorno ou mesmo de atitudes, digamos, pouco respeitosas nas entrevistas, as quais vão desde atrasos a perguntas agressivas. 

Esse tipo de postagem causa uma enorme confusão na mente do consumidor, pois, ainda que impactado por campanhas ou mesmo por um bom atendimento no próprio estabelecimento, ele tende a ser influenciado por testemunhais, muitas vezes inflados por avalanches de compartilhamentos e de narrações de casos parecidos que até então nunca tinham vindo à tona.

Não se pode esquecer que os registros nas redes são eternos em tese e que nem sempre os desmentidos/esclarecimentos terão o mesmo alcance do fato inicial.

Cuidado maior deve ser dedicado aos desligamentos, até porque nessas horas as pessoas estão mais sensíveis, podendo por isso interpretar de forma errônea o que está sendo dito. Daí a necessidade de se dedicar o máximo de cuidado à ocasião.

Mesmo que a insatisfação não venha a gerar um relato no instagram, não é desprezível a importância das indicações ou vetos em conversas informais. 

De nada adianta dedicar verbas para o marketing trabalhar a valorização da marca, se as demais áreas – todas são importantes neste aspecto – não fizerem a sua parte.

Na verdade, todo o racional “corporativo” desse texto poderia não ter sido escrito, bastaria que as pessoas tivessem em mente que tratar os outros com dignidade e respeito não é favor, mas sim obrigação.