Uniformes da Copa - 2026

O estudo produzido pela Jambo Sport Business sobre as marcas de material esportivo que vestirão as seleções participantes da Copa do Mundo de 2026 oferece uma leitura particularmente rica sob a ótica do marketing. Mais do que um retrato do momento atual, o material resgata a evolução dessas relações desde 1974, quando os uniformes passaram a exibir as logos dos fornecedores, permitindo uma análise consistente de como essas parcerias se desenvolveram ao longo do tempo.

Na Copa do Mundo, não são apenas as seleções que competem. Existe uma disputa paralela e altamente estratégica, travada pelas marcas de material esportivo. E, ao observar o comportamento dessas empresas ao longo das edições, um ponto se torna evidente: fornecer uniformes vai muito além de visibilidade. Trata-se de uma poderosa alavanca de posicionamento, distribuição e construção de valor de marca em escala global.

Olhando para o cenário atual, a edição de 2026 marca um novo patamar. Serão 48 seleções e 13 marcas fornecedoras, um recorde que reflete a expansão do torneio e, ao mesmo tempo, a maior fragmentação do mercado. Ainda assim, o protagonismo permanece concentrado. A Adidas segue como a marca mais presente, com forte capilaridade global e liderança em regiões estratégicas. A Nike aparece logo atrás, consolidada como principal concorrente, especialmente no futebol europeu. Já a Puma mantém sua relevância, com destaque para o continente africano, onde lidera em número de seleções patrocinadas.

Essa concentração não é aleatória. O estudo evidencia que o valor de um contrato não está apenas na quantidade de seleções atendidas, mas principalmente na qualidade desses ativos. Seleções com alcance global, histórico vencedor e forte apelo comercial são as mais disputadas e, consequentemente, as que entregam maior retorno em termos de marca. É esse fator que ajuda a explicar por que Adidas e Nike continuam dominando não apenas em presença, mas também em percepção.

Ao mesmo tempo, a natureza dessa disputa evoluiu. Se antes o jogo era majoritariamente sobre exposição, hoje ele é também sobre narrativa. A Nike, por exemplo, vem conectando o futebol à cultura e ao lifestyle, como no uso da Jordan Brand nos uniformes da seleção brasileira. Já a Adidas aposta no resgate de elementos históricos, como o Trefoil, ativando memória afetiva e ampliando o apelo de moda. Em outras palavras, não se trata mais apenas de vestir seleções, mas de ocupar territórios culturais.

Quando olhamos pelo retrovisor, o contraste é significativo e, em certa medida, curioso. Até 1970, nenhuma marca aparecia nos uniformes. Em 1974, os logos começam a surgir de forma mais consistente. E apenas em 2006 todas as seleções passaram a exibir seus fornecedores. Nesse intervalo, o mercado ainda pouco estruturado produziu situações hoje impensáveis: seleções campeãs sem marca visível, empresas fora do universo esportivo fornecendo uniformes e até jogadores recusando o design oficial.

Talvez o dado mais relevante, no entanto, seja a consistência. Ao longo de todo o período analisado, a Adidas construiu uma liderança sólida, mesmo após a entrada da Nike em 1998. Até hoje, a marca alemã segue como referência quando o tema é presença e tradição em Copas do Mundo.

Isso não significa estabilidade. Pelo contrário. O mercado se tornou mais competitivo, mais fragmentado e, sobretudo, mais estratégico. Movimentos recentes, como a troca de fornecedores por seleções historicamente associadas a determinadas marcas, reforçam que essa disputa está longe de se acomodar.

Para quem quiser se aprofundar, o estudo completo traz uma série de análises e insights adicionais que valem a leitura. Basta acessar pelo link: https://www.linkedin.com/posts/halfen_as-sele%C3%A7%C3%B5es-e-suas-marcas-esportivas-nas-activity-7457783735778856960-7skb?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

O preço de cair

O sistema de acesso e rebaixamento talvez seja o mecanismo mais fascinante, e contraditório, do futebol.
Ao mesmo tempo em que aumenta emoção, audiência e engajamento, também amplia drasticamente o risco financeiro, esportivo e de marca dos clubes.
Diante desse contexto, a Jambo Sport Business desenvolveu um estudo comparando os modelos das cinco principais ligas europeias - Premier League, Bundesliga, La Liga, Serie A e Ligue 1 - além do Campeonato Brasileiro, analisando 24 temporadas de acessos e rebaixamentos sob três perspectivas: esportiva, financeira e de marketing.
O recorte tem início em 2003 na temporada em que o Campeonato Brasileiro passou a adotar o sistema de pontos corridos.

Alguns pontos chamaram bastante atenção:
• O Brasileirão é a liga mais instável da amostra: apenas 6,5% dos clubes que disputaram a competição jamais foram rebaixados no período analisado. Na Premier League, esse índice chega a 15,9%. 
• A Serie A é a liga com o maior número de clubes participantes ao longo do período analisado, totalizando 49 equipes diferentes. Na direção oposta, a Bundesliga apresenta o menor grau de renovação, com apenas 38 clubes distintos disputando a competição.
• Clubes promovidos no Brasil permanecem menos tempo na elite: média de apenas 3,4 temporadas. Além disso, 36% caem já no primeiro ano.
• O futebol brasileiro também apresenta o maior efeito “ioiô”: mais da metade dos clubes rebaixados retorna em até duas temporadas.
• A concentração de receitas amplia o desequilíbrio competitivo. Em determinados anos, os quatro clubes mais ricos do Brasileirão faturaram mais de seis vezes o valor dos quatro rebaixados.

• O rebaixamento moderno deixou de ser apenas uma punição esportiva. Em muitos casos, significa perda abrupta de receita, relevância, exposição e valor de marca.
• Em ligas altamente globalizadas, cair de divisão pode transformar um ativo internacional em um ativo regional. O caso do Leicester City FC talvez seja o símbolo mais forte disso.
O estudo também mostra que o acesso e o rebaixamento são fundamentais para transformar campeonatos em narrativas contínuas. A luta pelo título, vagas continentais e permanência mantém torcedores, mídia e patrocinadores mobilizados até as últimas rodadas.
O desafio passa a ser outro: como preservar a meritocracia esportiva sem comprometer a sustentabilidade econômica?
Talvez a discussão não deva ser “acabar” com o sistema, mas sim aprimorá-lo através de mecanismos que reduzam volatilidade excessiva sem eliminar competitividade.
Porque, no futebol atual, cair de divisão já não significa apenas perder jogos. Significa perder atenção, relevância e valor.

O citado estudo pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_os-riscos-do-rebaixamento-activity-7463544194654072834-I96A?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

A Copa da atenção

A Copa do Mundo nem começou e já assistimos a uma disputa paralela entre as seleções: a batalha pela atenção, criatividade e, evidentemente, engajamento.

O que no passado se limitava a uma simples coletiva de imprensa para divulgar os convocados transformou-se em um produto midiático e comercial. 

Afinal, na economia da atenção, engajamento bem trabalhado costuma significar monetização.

As convocações para a Copa do Mundo FIFA 2026 deixaram isso bastante evidente.

O Brasil apostou na "premiumização" da marca, transformando a divulgação da lista em um megaevento no Rio de Janeiro, com shows, presença de ex-jogadores, centenas de jornalistas credenciados e distribuição multiplataforma. A estratégia parece clara: valorizar comercialmente a seleção e atrair patrocinadores ao reforçar que ela também funciona como uma plataforma global de mídia.

Outras seleções seguiram caminhos diferentes.

A República Tcheca apostou na humanização, utilizando familiares e crianças, para anunciar os jogadores. O objetivo foi aproximar emocionalmente a seleção da torcida e transformá-la em patrimônio afetivo coletivo.

Rep. Tcheca - https://www.youtube.com/watch?v=BFOQPcaWjSY

Já Inglaterra e França caminharam pela linha do storytelling patriótico, usando vídeos cinematográficos, símbolos nacionais, músicas épicas e narrativas heroicas para reforçar orgulho nacional e pertencimento.

Inglaterra - https://www.youtube.com/watch?v=2umUvkWzzxw

França - https://www.youtube.com/watch?v=eGsj5v9qq1Q

Também tivemos as seleções que seguiram pela lógica do entretenimento digital, fazendo  uso do humor, influenciadores, memes e linguagem TikTok para dialogar com públicos mais jovens e aumentar o consumo de conteúdo. A seleção da Nova Zelândia ilustra bem essa vertente - https://www.youtube.com/watch?v=axIVEmk6ATA

Há ainda o posicionamento cultural, muito presente em Senegal e Escócia. Nessa estratégia, artistas locais, sotaques, bairros, tradições e referências culturais deixam de ser mero detalhe e passam a ser a própria narrativa da seleção.

Escócia - https://www.youtube.com/watch?v=TmeuJlGp8zk

Senegal – https://www.youtube.com/watch?v=s-_ChophV9I

Evidentemente, algumas estratégias acabam se cruzando com outras, vide o caso da Escócia, que no material abriga também fortes traços de storytelling patriótico.

Sob a ótica do marketing, tudo isso é extremamente relevante, porque uma simples convocação passa a concentrar simultaneamente diferentes iniciativas mercadológicas: lançamento de produto, campanha institucional, ativação de patrocinadores, conteúdo digital e branding nacional.

Se houve efetivamente um estudo profundo de marketing por trás de todas essas iniciativas é difícil afirmar. Muito provavelmente, em grande parte dos casos, não.

Até porque a confusão entre marketing, comunicação e comercial não é exclusividade do mercado brasileiro, mas uma característica relativamente comum, especialmente no esporte.

Ainda assim, intencionalmente ou não, as seleções acabaram nos entregando um excelente material para refletirmos sobre posicionamento, construção de marca e economia da atenção.

Concorrência necessária

O modelo associativo do futebol brasileiro nos acostumou a ver dirigentes extremamente passionais, cujo foco, no campo da gestão, concentra-se quase exclusivamente em gerar vantagens imediatas para suas próprias instituições. 

O longo prazo, sequer entra na equação, não apenas pela limitação dos mandatos, mas, sobretudo, pela ausência de uma visão mais ampla: a de que o crescimento do todo inevitavelmente beneficia as partes.

As recorrentes discussões sobre a divisão dos direitos de transmissão ou mesmo sobre a formação de uma liga evidenciam essa miopia.

Curiosamente, em outros setores, há exemplos claros de que preservar o ecossistema pode ser uma decisão estratégica, inclusive quando isso implica apoiar concorrentes.

Em 1997, a Apple Inc. esteve à beira da falência. Entre as iniciativas que contribuíram para sua recuperação, destaca-se o aporte de US$ 150 milhões realizado pela Microsoft, por meio da aquisição de ações sem direito a voto.

Mais do que o valor financeiro, o gesto carregava um significado estratégico profundo. Havia, inicialmente, uma questão regulatória: a Microsoft enfrentava pressões de órgãos antitruste nos Estados Unidos, acusada de práticas monopolistas com o Windows. A eventual falência da Apple reforçaria esse argumento. Mantê-la viva ajudava a sustentar a narrativa de um mercado competitivo.

Além disso, a Microsoft dependia de um ambiente tecnológico dinâmico, inovador e competitivo. A Apple, mesmo fragilizada, representava diversidade de plataformas e um contraponto ao padrão dominante.

Outro exemplo emblemático ocorreu na indústria automotiva durante a crise de 2008–2009. A Ford Motor Company apoiou politicamente e, em certa medida, operacionalmente, os pacotes de resgate destinados à General Motors e à Chrysler, mesmo sendo concorrentes diretas.

Embora não tenha recorrido a ajuda governamental, a Ford compreendeu que a quebra dessas empresas teria efeitos devastadores: fornecedores compartilhados poderiam falir, a confiança do consumidor no setor despencaria e o impacto macroeconômico reduziria a demanda por automóveis como um todo.

Nesse contexto, o “socorro ao concorrente” não se deu na forma de um empréstimo direto, mas seguiu a mesma lógica: preservar o mercado para garantir a própria sobrevivência.

Mas no esporte é diferente...Em parte, é. Ainda assim, vale observar um dos principais casos da Bundesliga.

A rivalidade entre FC Bayern Munich e Borussia Dortmund ganhou relevância nos anos 1990, quando o clube aurinegro ascendeu esportivamente, conquistando a liga em 1995 e 1996 e a Champions League em 1997.

No fim daquela década, o Dortmund elevou significativamente seus investimentos, aumentando a folha salarial e apostando em um modelo dependente de performance contínua - cenário que guarda paralelos evidentes com práticas recentes no futebol brasileiro. Quando os resultados deixaram de acompanhar os gastos, o modelo entrou em colapso.

Foi nesse contexto que o Bayern concedeu um empréstimo emergencial de 2 milhões de euros ao rival. A eventual falência do Dortmund teria impacto direto na Bundesliga como produto: reduziria a competitividade, enfraqueceria o campeonato e diminuiria seu valor de mercado. Sem um adversário forte, todos perdem, inclusive o dominante.

Evidentemente, outras medidas de gestão foram fundamentais para a recuperação do clube, mas o episódio ilustra um princípio central: uma gestão verdadeiramente estratégica considera a sustentabilidade do sistema como um todo.

Ypê: limpeza difícil

O recente caso envolvendo a contaminação de alguns lotes de produtos da Ypê nos leva a refletir sobre quais medidas a empresa deveria adotar, especialmente no campo da imagem e reputação, já que, num primeiro momento, os prejuízos financeiros parecem irreversíveis.

Os custos certamente serão elevados. E não apenas os diretamente relacionados a controle de qualidade, recalls e comunicação, mas também os comerciais. Crises dessa natureza aumentam o poder de barganha do varejo e dos distribuidores, que passam a exigir mais garantias, contrapartidas e proteção reputacional. 

Sobre possíveis caminhos, vale recordar episódios emblemáticos do passado, muitos deles praticamente esquecidos justamente porque foram bem administrados.

O caso mais clássico talvez seja o do Tylenol, nos anos 1980. Após cápsulas contaminadas provocarem mortes nos Estados Unidos, a Johnson & Johnson retirou imediatamente milhões de unidades do mercado, interrompeu campanhas publicitárias, cooperou integralmente com as autoridades e reformulou suas embalagens com sistemas antiviolação.

A empresa foi transparente, assumiu custos gigantescos, colocou a segurança acima do interesse comercial e adotou uma comunicação clara e centralizada. Resultado: em menos de um ano, a marca recuperou sua liderança.

Décadas depois, a Samsung enfrentou outro caso emblemático com o Samsung Galaxy Note 7, cujas falhas de bateria provocavam explosões. A companhia realizou um recall global massivo e revisou seus processos de pesquisa & desenvolvimento e controle de qualidade.

A recuperação, no entanto, foi mais lenta, pois o primeiro recall mostrou-se insuficiente, além do que, inicialmente, a empresa tentou minimizar a gravidade do problema, o que ampliou a crise.

No Brasil, tivemos o episódio do Toddynho, em 2011, quando embalagens contaminadas por solução de limpeza levaram a PepsiCo a promover o recolhimento dos produtos. A repercussão foi extremamente negativa, mas a força da marca permitiu sua sobrevivência.

Situação semelhante ocorreu em 2013 com a bebida de soja Ades, então pertencente à Unilever.

Há, porém, crises cujas consequências se tornam muito mais graves, especialmente quando a percepção deixa de ser de falha operacional e passa a ser de falta de ética ou tentativa de ocultação.

O maior exemplo recente talvez seja o Dieselgate da Volkswagen. A manipulação deliberada de softwares para fraudar testes de emissão de poluentes transformou uma crise técnica em uma crise moral. O resultado foram multas bilionárias, danos reputacionais globais e um abalo profundo na confiança do consumidor.

O caso mostrou que o mercado costuma perdoar erros operacionais com mais facilidade do que arrogância, omissão, demora ou comunicação defensiva.

E talvez essa seja a principal lição: crises raramente destroem, sozinhas, uma marca forte. O que normalmente destrói é a forma como ela reage.

Ainda que a Ypê consiga comprovar que os produtos eram seguros e que a interdição representou um excesso de zelo regulatório, o dano simbólico já está consolidado nas gôndolas e no imaginário do consumidor.

Nesse cenário, surge um dilema clássico da gestão de crise: admitir falhas para reduzir intensidade e duração dos ataques reputacionais ou sustentar, de maneira intransigente, a própria inocência?

No fim, crises corporativas quase nunca permanecem restritas ao campo técnico. Elas migram para o território da percepção, da narrativa e da confiança.