Jargões, números e conclusões

Há alguns anos, um amigo médico, especialista em reprodução humana, contou-me uma história que nunca esqueci.

Durante um congresso internacional, conheceu os resultados de uma clínica que apresentava um índice de sucesso em fertilização muito superior ao observado pelo mercado.

A diferença era tão expressiva que ele voltou ao Brasil convencido de que precisava rever sua própria operação e buscou entender o que aquela clínica fazia de tão diferente.

Tempos depois, descobriu.

A tal clínica fazia parte de uma rede e recebia preferencialmente os casos com maior probabilidade de sucesso. Os mais complexos eram direcionados para outras unidades.

O índice era verdadeiro. A conclusão é que estava errada.

E, a meu ver, não havia nada de execrável na estratégia da rede. Houve habilidade na gestão dos indicadores. O problema estava em comparar números aparentemente iguais que mediam realidades distinitas.

Lembrei dessa história ao observar como alguns indicadores e expressões ganharam espaço no vocabulário, supostamente, corporativo.

Ticket médio é um deles.

No varejo, aumentar o ticket médio é um objetivo bastante conhecido. Um supermercado pode trabalhar seu merchandising para estimular a compra de produtos complementares. Uma loja de roupas pode incentivar quem entrou para comprar uma calça a levar também uma camisa ou um acessório.

Em ambos os casos, busca-se aumentar o valor da transação. 

Isso é diferente, porém, de simplesmente aumentar o preço daquilo que já vinha sendo vendido.

A distinção parece óbvia, mas nem sempre as pessoas conseguem entender.

O mesmo acontece com índices de conversão, engajamento, produtividade, market share e tantas outras métricas que frequentam apresentações, reuniões e depoimentos à imprensa, a qual, por sua vez costuma comprar o discurso sem contestar, aliás, alguns até usam como títulos de matérias.

Dizer que um indicador aumentou impressiona. Entender por que aumentou é outra história.

Uma empresa pode elevar sua conversão porque ficou mais eficiente ou porque passou a abordar apenas clientes com maior propensão à compra. Pode aumentar a receita média por cliente porque conseguiu vender mais produtos ou porque eliminou da carteira os clientes menores. Pode elevar seu preço porque sua marca passou a valer mais ou simplesmente porque havia espaço para reajustá-lo.

O número pode ser exatamente o mesmo. O diagnóstico, não.

Talvez por isso me incomode um fenômeno cada vez mais comum no ambiente corporativo: a utilização errada de conceitos como acessórios de linguagem.

Expressões que soam sofisticadas são incorporadas ao discurso, repetidas em reuniões e entrevistas pouco importando o correto significado.

E o problema se agrava quando funções que exigem conhecimento específico são ocupadas sem que esse conhecimento esteja suficientemente consolidado. Nesse momento, o vocabulário pode até ajudar a produzir uma boa apresentação, porém, dificilmente ajudará a produzir uma boa decisão.

Marketing, finanças e gestão têm conceitos fundamentais. Conhecê-los não é preciosismo acadêmico. É o que permite interpretar corretamente aquilo que os números estão mostrando.

Desfaçatez

O título deste artigo traz uma palavra que escutei há pouco tempo e não me lembro de ter usado antes.

Mas foi a primeira que me veio à cabeça ao ler sobre a insatisfação do Comitê Olímpico do Brasil com o corte abrupto de recursos oriundos das bets.

Quanto à forma açodada como a mudança ocorreu, estou plenamente de acordo com o COB.

Afinal, estabelecer um orçamento baseado em determinado compromisso e, de uma hora para outra, descobrir que ele não será cumprido é realmente motivo de indignação. 

Contratos e palavras existem para serem cumpridos, não é mesmo?

É aqui que o título começa a fazer sentido.

Mas deixemos a coerência de lado e voltemos ao marketing.

O COB recebe há muitos anos recursos provenientes das loterias da Caixa. Para termos uma dimensão do mercado que está por trás de parte desses repasses, em 2017 foram realizadas R$ 13,8 bilhões em apostas nas loterias da Caixa, no ano seguinte foram legalizadas no Brasil as apostas de quota fixa, modalidade que está na base do que hoje conhecemos como mercado das bets. 

Desde então, esse mercado cresceu de forma extraordinária. Como indicador desse fenômeno, o Banco Central estimou que, em 2024, as transferências mensais para empresas de apostas ficaram entre R$ 18 bilhões e R$ 21 bilhões.

Não cabe comparar diretamente esses números, pois representam grandezas distintas. O que interessa aqui é constatar a dimensão da transformação ocorrida no mercado brasileiro de apostas.

E onde quero chegar?

Durante alguns anos, os patrocinados beneficiários desses recursos surfaram a onda do dinheiro abundante. Mas quantos se preocuparam em desenhar cenários para uma eventual mudança desse ambiente?

Mais do que isso: quantos procuram os potenciais patrocinadores para entender seus objetivos mercadológicos.

Tomemos a própria Caixa.

Além de fonte de recursos, ela deveria ser vista como uma empresa com produtos, clientes, concorrentes e objetivos comerciais. O esporte, por sua vez, dispõe de atletas, modalidades, eventos, conteúdo, audiência e capacidade de relacionamento.

Que projetos poderiam aumentar o interesse pelas loterias? Quantos clientes poderiam ser conquistados para outros produtos da instituição? Que experiências poderiam aproximar consumidores da marca?

Será que pensar assim é pedir demais?

Patrocinador não deveria ser tratado como mecenas. Uma verdadeira relação de marketing pressupõe que as duas partes estejam permanentemente preocupadas em criar valor uma para a outra.

Há ainda outra questão que merece reflexão. Até que ponto é saudável para uma organização responsável pela promoção dos valores olímpicos tornar-se dependente de recursos provenientes das apostas?

Não se trata necessariamente de demonizar as bets, muito menos de defender sua exclusão do esporte. Considero esse tipo de generalização simplista. Mas dependência é outra coisa.

Se a interrupção de uma fonte de recursos é capaz de comprometer significativamente o planejamento de uma organização, a discussão não deveria se limitar à forma abrupta como o dinheiro deixou de chegar. Deveria incluir também como se permitiu que ele se tornasse tão necessário.

Planejamento, diversificação de receitas e relacionamento com patrocinadores deveriam ter vindo antes.

E coerência também.

Militância não é networking

No ano passado, escrevi sobre as transformações que vêm ocorrendo no perfil das postagens no LinkedIn, especialmente sobre a ascensão da autoexaltação e dos textos produzidos por inteligência artificial. Na ocasião, fiz inclusive uma analogia com o ciclo de vida dos produtos, conceito clássico e fundamental do marketing.

Dei o tema por encerrado. Contudo, a recorrência de situações concretas me levou a retomar a reflexão sobre a plataforma.

Volta e meia, sou procurado por conhecidos do meio profissional em busca de indicações de executivos ou fornecedores. Recentemente, alguém com quem desenvolvi uma relação profissional me pediu a recomendação de uma agência de comunicação. 

O negócio em questão era bastante específico e demandava modernização, o que exigia um perfil técnico bem definido. Recorri, então, ao LinkedIn para mapear possíveis nomes entre minhas conexões, elaborei uma short list e passei a analisar os perfis com mais atenção.

Foi nesse processo que me deparei com um caso emblemático. Um dos perfis apresentava uma quantidade expressiva de postagens de cunho político, em tom marcadamente ideológico. Inicialmente, pensei tratar-se de uma publicação isolada. Não era. O volume era tão grande que sequer consegui localizar conteúdos relevantes relacionados à atuação profissional daquela pessoa, o que inviabilizou qualquer tentativa de embasar uma recomendação.

Cheguei a cogitar uma abordagem privada, sugerindo a remoção das postagens, mas o grau de fanatismo expresso indicava que tal iniciativa seria improdutiva. Optei, portanto, pelo caminho mais racional: não realizar a indicação.

Independentemente da ideologia defendida, há um claro desvio de propósito nesse tipo de conteúdo. O LinkedIn se propõe a ser uma rede voltada a negócios, carreira e compartilhamento de conhecimento profissional. Causa estranheza que profissionais de marketing, em especial, negligenciem o fato de que potenciais clientes podem se sentir desconfortáveis em contratar empresas cujos fundadores ou executivos se posicionam politicamente de forma intensa e pública, gerando associações indesejadas entre a marca do prestador de serviços e a marca do cliente.

Cabe, então, uma reflexão: será que essas pessoas acreditam que serão mais bem avaliadas por clientes, recrutadores e demais stakeholders por declararem apoio a determinado ator político e repulsa a outro?

É evidente que todos têm o direito de expressar suas convicções pessoais. Mas é igualmente legítimo questionar se o LinkedIn é o ambiente mais adequado para isso.

Quem compartilha da mesma visão ideológica pode apreciar esse tipo de conteúdo e reforçar as manifestações do autor das postagens. Quem discorda, por outro lado, pode rejeitá-lo, confrontá-lo ou simplesmente descartá-lo como alternativa profissional.

Em um ambiente cujas principais moedas são reputação, credibilidade e relevância profissional, o uso do LinkedIn como palanque político parece, no mínimo, uma decisão estratégica questionável. Ao substituir conteúdo técnico por militância, o profissional não apenas restringe seu alcance e suas oportunidades, como também compromete a essência da rede: a construção de conexões baseadas em competência, valor gerado e visão de longo prazo. 

No fim, mais do que uma questão ideológica, trata-se de coerência entre canal, propósito e posicionamento.

O esporte precisa das bets?

A possibilidade de novas restrições às bets e a reação dos clubes de futebol, preocupados com o impacto sobre suas receitas, nos fornecem um excelente tema para analisar o mercado sob duas óticas que caminham juntas: marketing e economia.
A discussão sobre os efeitos sociais das apostas é legítima e necessária. Mas há outro aspecto que merece atenção: o que acontece quando um setor entra com enorme capacidade de investimento em determinado mercado e, depois, reduz sua presença?
No marketing, isso está longe de ser novidade.
Os investimentos em comunicação não são estáticos. Empresas aumentam ou reduzem verbas, mudam canais e propriedades de acordo com seus objetivos, estágio de desenvolvimento, ambiente regulatório e retorno esperado.
A história do patrocínio esportivo está repleta desses ciclos. Já vimos marcas de eletroeletrônicos buscando awareness internacional, telecomunicações expandindo sua presença, criptomoedas procurando legitimidade e companhias aéreas asiáticas ampliando sua exposição global.
Agora são as bets.

No Brasil, sua entrada foi particularmente agressiva. Em 2025, 18 dos 20 clubes da Série A tinham empresas de apostas como patrocinadoras máster. Em pouco tempo, um setor com grande disponibilidade de recursos passou a disputar um número limitado de propriedades relevantes.
Aqui o marketing encontra a economia.
Mais dinheiro disputando ativos cuja oferta não cresce na mesma proporção provoca um choque de demanda e eleva os preços. Foi o que aconteceu com diversas propriedades de patrocínio.
Mas o efeito não parou por aí.
O dinheiro adicional aumentou a capacidade de investimento dos clubes. Como o número de jogadores capazes de fazer diferença é limitado, mais recursos disputando praticamente os mesmos talentos elevam salários e valores de transferências.
Financeiramente, seria defensável que o clube utilizasse as novas receitas para reduzir dívidas, melhorar sua infraestrutura ou investir na base.
O problema é que ele não compete sozinho. Se seus adversários utilizarem os recursos para contratar melhores jogadores, quem não os acompanhar corre o risco de perder competitividade, receitas e até ser rebaixado.
Por isso, é simplista afirmar que os clubes deveriam apenas ter poupado ou destinado de outra forma o dinheiro recebido das bets. Poderiam, no entanto, ter aproveitado esse ciclo para aumentar seu próprio valor, investindo em marca, estrutura e relacionamento com seus torcedores, tornando-se mais atraentes para os próximos patrocinadores.

Essa questão ganha relevância porque as receitas comerciais tendem a ocupar espaço crescente nas finanças dos clubes. Broadcasting encontra limites na quantidade de conteúdo e horários disponíveis; matchday, na capacidade dos estádios e no preço que o torcedor aceita pagar. Já o commercial oferece mais possibilidades de criação de novas propriedades e receitas.

O avanço das receitas comerciais é uma tendência nos dois mercados. 

Isso não significa, porém, que elas virão sempre dos mesmos setores. Vale observar que, mesmo antes da entrada mais agressiva das bets, a participação percentual das receitas comerciais no futebol brasileiro já se aproximava da observada na Premier League. As apostas aceleraram esse crescimento e elevaram os valores envolvidos, mas não criaram a relevância dessa fonte de receita.

O risco advindo de uma eventual proibição está na velocidade do ajuste: receitas podem diminuir rapidamente; contratos e salários, não.
Diante disso, não creio que a solução passe por uma proibição abrupta neste momento, tampouco por restrições igualmente abruptas. Ambas merecem ser estudadas e, caso implementadas, deveriam contemplar prazos razoáveis de transição.
O que não faz sentido é afirmar peremptoriamente que as bets são o “sustento do esporte”.
Elas não criaram sua audiência, sua paixão, seus ídolos ou sua capacidade de engajamento. Investiram porque encontraram no esporte uma poderosa plataforma para atingir seus objetivos de marketing.
Antes delas vieram outros setores. Depois delas, outros virão.

O outro US Open

Terminada mais uma edição do US Open, não faltam inspirações para a redação de artigos. Além das excelentes partidas, há uma série de imagens associadas ao torneio: as quadras azuis, o Arthur Ashe Stadium lotado, as grandes marcas e os principais tenistas do mundo.

Diante de tantas possibilidades, escolhi uma que permite explorar alguns conceitos interessantes de marketing: um copo com uma bebida rosada e três pequenas bolas verdes.

Trata-se do Honey Deuce, drink criado para a Grey Goose que se transformou em um dos símbolos do US Open.

A receita é relativamente simples: vodka Grey Goose, limonada, Chambord - um licor de framboesa - e três bolinhas de melão. O toque especial está justamente nelas. Cortadas com um boleador, lembram pequenas bolas de tênis.

Em 2007, primeiro ano do produto, foram vendidas cerca de 10 mil unidades. Em 2025, chegaram a 738 mil. Desde o lançamento, mais de 3,5 milhões de copos já foram comercializados. 

E o impacto ultrapassou os limites de Flushing Meadows: durante as duas semanas finais do US Open de 2025, as vendas de Grey Goose e Chambord em uma grande rede americana cresceram 243% em relação ao período imediatamente anterior.

Mais interessante do que os números é entender como um bem de consumo passou a fazer parte da experiência de um evento esportivo.

A Grey Goose poderia ter seguido o roteiro tradicional do patrocínio: exposição da marca, hospitalidade, publicidade e ações promocionais. Preferiu criar algo que o público deseja consumir, fotografar, compartilhar e até levar para casa, já que os copos também se tornaram itens colecionáveis.

Deixou, assim, de ser apenas uma marca presente no US Open para se tornar parte dele.

Nesse processo, as três bolinhas de melão têm papel fundamental. Elas criam uma conexão entre um produto sem relação natural com o tênis e a modalidade. E fazem isso sem precisar recorrer ao óbvio. A ligação é criativa, simples e imediatamente compreensível.

O caso também provoca uma reflexão sobre um conceito que ainda influencia muitas decisões de patrocínio: o de que uma marca deve investir prioritariamente em modalidades com as quais tenha associação natural.

Algumas conexões são evidentes. Material esportivo combina com esporte, isotônicos com atividade física e automóveis com automobilismo. 

Todavia, restringir o patrocínio a essas relações significa abrir mão de inúmeras oportunidades, especialmente para marcas de bens de consumo.

Afinal, bancos não jogam futebol. Empresas de tecnologia não disputam maratonas. Companhias aéreas não entram em campo. E bebidas alcoólicas não jogam tênis.

Mais importante do que perguntar qual esporte combina com determinada marca é descobrir como ela pode ganhar relevância em um universo frequentado por seu público-alvo.

É aí que o patrocínio deixa de ser apenas compra de exposição e passa a ser marketing de verdade: entender o público, criar experiências e construir associações que antes não existiam.

No marketing, boas conexões não precisam nascer prontas. Podem ser construídas.

Até mesmo com três bolinhas de melão.