Militância não é networking

No ano passado, escrevi sobre as transformações que vêm ocorrendo no perfil das postagens no LinkedIn, especialmente sobre a ascensão da autoexaltação e dos textos produzidos por inteligência artificial. Na ocasião, fiz inclusive uma analogia com o ciclo de vida dos produtos, conceito clássico e fundamental do marketing.

Dei o tema por encerrado. Contudo, a recorrência de situações concretas me levou a retomar a reflexão sobre a plataforma.

Volta e meia, sou procurado por conhecidos do meio profissional em busca de indicações de executivos ou fornecedores. Recentemente, alguém com quem desenvolvi uma relação profissional me pediu a recomendação de uma agência de comunicação. 

O negócio em questão era bastante específico e demandava modernização, o que exigia um perfil técnico bem definido. Recorri, então, ao LinkedIn para mapear possíveis nomes entre minhas conexões, elaborei uma short list e passei a analisar os perfis com mais atenção.

Foi nesse processo que me deparei com um caso emblemático. Um dos perfis apresentava uma quantidade expressiva de postagens de cunho político, em tom marcadamente ideológico. Inicialmente, pensei tratar-se de uma publicação isolada. Não era. O volume era tão grande que sequer consegui localizar conteúdos relevantes relacionados à atuação profissional daquela pessoa, o que inviabilizou qualquer tentativa de embasar uma recomendação.

Cheguei a cogitar uma abordagem privada, sugerindo a remoção das postagens, mas o grau de fanatismo expresso indicava que tal iniciativa seria improdutiva. Optei, portanto, pelo caminho mais racional: não realizar a indicação.

Independentemente da ideologia defendida, há um claro desvio de propósito nesse tipo de conteúdo. O LinkedIn se propõe a ser uma rede voltada a negócios, carreira e compartilhamento de conhecimento profissional. Causa estranheza que profissionais de marketing, em especial, negligenciem o fato de que potenciais clientes podem se sentir desconfortáveis em contratar empresas cujos fundadores ou executivos se posicionam politicamente de forma intensa e pública, gerando associações indesejadas entre a marca do prestador de serviços e a marca do cliente.

Cabe, então, uma reflexão: será que essas pessoas acreditam que serão mais bem avaliadas por clientes, recrutadores e demais stakeholders por declararem apoio a determinado ator político e repulsa a outro?

É evidente que todos têm o direito de expressar suas convicções pessoais. Mas é igualmente legítimo questionar se o LinkedIn é o ambiente mais adequado para isso.

Quem compartilha da mesma visão ideológica pode apreciar esse tipo de conteúdo e reforçar as manifestações do autor das postagens. Quem discorda, por outro lado, pode rejeitá-lo, confrontá-lo ou simplesmente descartá-lo como alternativa profissional.

Em um ambiente cujas principais moedas são reputação, credibilidade e relevância profissional, o uso do LinkedIn como palanque político parece, no mínimo, uma decisão estratégica questionável. Ao substituir conteúdo técnico por militância, o profissional não apenas restringe seu alcance e suas oportunidades, como também compromete a essência da rede: a construção de conexões baseadas em competência, valor gerado e visão de longo prazo. 

No fim, mais do que uma questão ideológica, trata-se de coerência entre canal, propósito e posicionamento.

O esporte precisa das bets?

A possibilidade de novas restrições às bets e a reação dos clubes de futebol, preocupados com o impacto sobre suas receitas, nos fornecem um excelente tema para analisar o mercado sob duas óticas que caminham juntas: marketing e economia.
A discussão sobre os efeitos sociais das apostas é legítima e necessária. Mas há outro aspecto que merece atenção: o que acontece quando um setor entra com enorme capacidade de investimento em determinado mercado e, depois, reduz sua presença?
No marketing, isso está longe de ser novidade.
Os investimentos em comunicação não são estáticos. Empresas aumentam ou reduzem verbas, mudam canais e propriedades de acordo com seus objetivos, estágio de desenvolvimento, ambiente regulatório e retorno esperado.
A história do patrocínio esportivo está repleta desses ciclos. Já vimos marcas de eletroeletrônicos buscando awareness internacional, telecomunicações expandindo sua presença, criptomoedas procurando legitimidade e companhias aéreas asiáticas ampliando sua exposição global.
Agora são as bets.

No Brasil, sua entrada foi particularmente agressiva. Em 2025, 18 dos 20 clubes da Série A tinham empresas de apostas como patrocinadoras máster. Em pouco tempo, um setor com grande disponibilidade de recursos passou a disputar um número limitado de propriedades relevantes.
Aqui o marketing encontra a economia.
Mais dinheiro disputando ativos cuja oferta não cresce na mesma proporção provoca um choque de demanda e eleva os preços. Foi o que aconteceu com diversas propriedades de patrocínio.
Mas o efeito não parou por aí.
O dinheiro adicional aumentou a capacidade de investimento dos clubes. Como o número de jogadores capazes de fazer diferença é limitado, mais recursos disputando praticamente os mesmos talentos elevam salários e valores de transferências.
Financeiramente, seria defensável que o clube utilizasse as novas receitas para reduzir dívidas, melhorar sua infraestrutura ou investir na base.
O problema é que ele não compete sozinho. Se seus adversários utilizarem os recursos para contratar melhores jogadores, quem não os acompanhar corre o risco de perder competitividade, receitas e até ser rebaixado.
Por isso, é simplista afirmar que os clubes deveriam apenas ter poupado ou destinado de outra forma o dinheiro recebido das bets. Poderiam, no entanto, ter aproveitado esse ciclo para aumentar seu próprio valor, investindo em marca, estrutura e relacionamento com seus torcedores, tornando-se mais atraentes para os próximos patrocinadores.

Essa questão ganha relevância porque as receitas comerciais tendem a ocupar espaço crescente nas finanças dos clubes. Broadcasting encontra limites na quantidade de conteúdo e horários disponíveis; matchday, na capacidade dos estádios e no preço que o torcedor aceita pagar. Já o commercial oferece mais possibilidades de criação de novas propriedades e receitas.

O avanço das receitas comerciais é uma tendência nos dois mercados. 

Isso não significa, porém, que elas virão sempre dos mesmos setores. Vale observar que, mesmo antes da entrada mais agressiva das bets, a participação percentual das receitas comerciais no futebol brasileiro já se aproximava da observada na Premier League. As apostas aceleraram esse crescimento e elevaram os valores envolvidos, mas não criaram a relevância dessa fonte de receita.

O risco advindo de uma eventual proibição está na velocidade do ajuste: receitas podem diminuir rapidamente; contratos e salários, não.
Diante disso, não creio que a solução passe por uma proibição abrupta neste momento, tampouco por restrições igualmente abruptas. Ambas merecem ser estudadas e, caso implementadas, deveriam contemplar prazos razoáveis de transição.
O que não faz sentido é afirmar peremptoriamente que as bets são o “sustento do esporte”.
Elas não criaram sua audiência, sua paixão, seus ídolos ou sua capacidade de engajamento. Investiram porque encontraram no esporte uma poderosa plataforma para atingir seus objetivos de marketing.
Antes delas vieram outros setores. Depois delas, outros virão.

O outro US Open

Terminada mais uma edição do US Open, não faltam inspirações para a redação de artigos. Além das excelentes partidas, há uma série de imagens associadas ao torneio: as quadras azuis, o Arthur Ashe Stadium lotado, as grandes marcas e os principais tenistas do mundo.

Diante de tantas possibilidades, escolhi uma que permite explorar alguns conceitos interessantes de marketing: um copo com uma bebida rosada e três pequenas bolas verdes.

Trata-se do Honey Deuce, drink criado para a Grey Goose que se transformou em um dos símbolos do US Open.

A receita é relativamente simples: vodka Grey Goose, limonada, Chambord - um licor de framboesa - e três bolinhas de melão. O toque especial está justamente nelas. Cortadas com um boleador, lembram pequenas bolas de tênis.

Em 2007, primeiro ano do produto, foram vendidas cerca de 10 mil unidades. Em 2025, chegaram a 738 mil. Desde o lançamento, mais de 3,5 milhões de copos já foram comercializados. 

E o impacto ultrapassou os limites de Flushing Meadows: durante as duas semanas finais do US Open de 2025, as vendas de Grey Goose e Chambord em uma grande rede americana cresceram 243% em relação ao período imediatamente anterior.

Mais interessante do que os números é entender como um bem de consumo passou a fazer parte da experiência de um evento esportivo.

A Grey Goose poderia ter seguido o roteiro tradicional do patrocínio: exposição da marca, hospitalidade, publicidade e ações promocionais. Preferiu criar algo que o público deseja consumir, fotografar, compartilhar e até levar para casa, já que os copos também se tornaram itens colecionáveis.

Deixou, assim, de ser apenas uma marca presente no US Open para se tornar parte dele.

Nesse processo, as três bolinhas de melão têm papel fundamental. Elas criam uma conexão entre um produto sem relação natural com o tênis e a modalidade. E fazem isso sem precisar recorrer ao óbvio. A ligação é criativa, simples e imediatamente compreensível.

O caso também provoca uma reflexão sobre um conceito que ainda influencia muitas decisões de patrocínio: o de que uma marca deve investir prioritariamente em modalidades com as quais tenha associação natural.

Algumas conexões são evidentes. Material esportivo combina com esporte, isotônicos com atividade física e automóveis com automobilismo. 

Todavia, restringir o patrocínio a essas relações significa abrir mão de inúmeras oportunidades, especialmente para marcas de bens de consumo.

Afinal, bancos não jogam futebol. Empresas de tecnologia não disputam maratonas. Companhias aéreas não entram em campo. E bebidas alcoólicas não jogam tênis.

Mais importante do que perguntar qual esporte combina com determinada marca é descobrir como ela pode ganhar relevância em um universo frequentado por seu público-alvo.

É aí que o patrocínio deixa de ser apenas compra de exposição e passa a ser marketing de verdade: entender o público, criar experiências e construir associações que antes não existiam.

No marketing, boas conexões não precisam nascer prontas. Podem ser construídas.

Até mesmo com três bolinhas de melão.

Marcas esportivas no futebol - 2026-2027

Quando um clube anuncia um novo fornecedor de material esportivo, a discussão normalmente se concentra no desenho da camisa, no valor do contrato ou na expectativa de vendas. Mas existe uma disputa muito mais ampla por trás desses acordos.

Fornecer material esportivo é muito mais do que colocar uma logomarca sobre a camisa. Dependendo do contrato, a relação pode envolver royalties, luvas, verbas de marketing e bônus por desempenho. Por isso, esses acordos precisam ser vistos também como instrumentos de posicionamento, branding e construção de valor.

É sob essa perspectiva que a 13ª edição do estudo da Jambo Sport Business sobre as marcas esportivas nas 20 ligas mais valiosas do mundo traz alguns sinais interessantes.

Foram analisados 384 clubes e 71 marcas, sendo que 47 equipes mudaram de fornecedor em relação à temporada anterior.

A principal constatação é a consolidação da liderança da Adidas. A marca alemã chegou a 90 clubes, contra 60 da Nike. A diferença, que era de apenas um time em 2022-23, alcançou 32 na temporada passada e agora recuou ligeiramente para 30. A Nike, portanto, dá sinais de reação, já que ganhou cinco equipes, contra três da Adidas.

Quantidade, porém, não conta toda a história.

Nos Estados Unidos e na China, os contratos são negociados pelas próprias ligas. Quando MLS (Major League Soccer) e CSL (Chinese Super League) são retiradas da análise, a vantagem da Adidas cai substancialmente, embora a marca permaneça na liderança. Nesse recorte, a Puma se aproxima da Nike.

Outro dado relevante aparece quando observamos os clubes de maior poder econômico.

Adidas, Nike e Puma representam juntas 48,7% dos clubes da amostra, mas, entre os 30 times de maior faturamento, essa participação chega a 76,7%. A Adidas veste 12 desses clubes, a Nike sete e a Puma quatro.

Os números revelam um mercado de duas velocidades: bastante concentrado no topo e muito mais pulverizado no restante da indústria.

Nesse segundo grupo, marcas menos globais encontram espaço para avançar. A Hummel, por exemplo, atingiu nesta temporada seu melhor resultado histórico e, considerando apenas as cinco principais ligas europeias, passou de cinco para nove equipes, alcançando a quarta posição.

Na América do Sul, o cenário é ainda mais fragmentado. Apenas 28,6% dos clubes são vestidos por Adidas, Nike ou Puma. Argentina, Brasil e Colômbia reúnem 70 equipes atendidas por 33 marcas diferentes.

No Brasil, chama atenção o reduzido protagonismo das marcas nacionais: 18 clubes utilizam fornecedores estrangeiros e apenas dois vestem uma marca brasileira, ambos atendidos pela Volt.

Merece atenção o recuo das marcas próprias. Entre as 20 ligas pesquisadas, apenas o Estudiantes de La Plata mantém atualmente esse modelo.

Mais do que indicar quem ganhou ou perdeu clubes, os números no estudo ajudam a entender as diferentes estratégias adotadas pelas marcas, pois, por trás dessa disputa existem decisões sobre segmentação, posicionamento, distribuição, rentabilidade e construção de marca.

Por isso, acompanhar quem veste quem é tão interessante. Quando olhamos para os uniformes, estamos observando também como elas escolhem competir no futebol.

O estudo completo que embasou esse artigo pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_marcas-esportivas-nas-20-ligas-mais-valiosas-activity-7497624051385966592-IpPD?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

Juros: o vilão preferido

Frequentemente, o noticiário tem nos brindado com matérias, para muitos surpreendentes, sobre novos pedidos de recuperação judicial no Brasil.

Em 2024 foram 2.273 pedidos, recorde da série histórica da Serasa Experian e crescimento de 61,8% em relação ao ano anterior. Em 2025, considerando a nova metodologia da instituição, 2.466 CNPJs estiveram envolvidos em processos de recuperação.

Em boa parte dos casos, sobretudo no varejo, um personagem aparece invariavelmente entre os responsáveis pela crise: a elevada taxa de juros.

Não há dúvida de que os juros têm peso relevante. Dinheiro caro aumenta as despesas financeiras, dificulta a rolagem das dívidas, encarece o capital de giro e ainda afeta o consumo, especialmente em categorias dependentes de crédito.

Mas será que explicam tudo?

Se a taxa de juros fosse a principal responsável pelas recuperações judiciais, seria razoável esperar que empresas submetidas às mesmas condições econômicas apresentassem desempenhos relativamente semelhantes. Não é o que acontece.

Em 2024, justamente quando o país registrou recorde de pedidos de recuperação judicial, as vendas do varejo brasileiro cresceram 4,7%. No ano seguinte, avançaram mais 1,6%, completando nove anos consecutivos de crescimento.

Até segmentos particularmente sensíveis ao crédito apresentaram expansão. Móveis e eletrodomésticos, por exemplo, registraram alta de 4,5% em 2025.

As diferenças aparecem também quando observamos as empresas individualmente. O Magazine Luiza, evidentemente impactado pela Selic, conseguiu atravessar o período recuperando rentabilidade e fortalecendo sua posição de caixa. A Renner encerrou 2025 com crescimento de 9,2% na receita líquida do varejo e melhora de margem. 

Enquanto isso, outras companhias chegaram à recuperação judicial.

Mesma Selic. Resultados opostos.

Empresas raramente chegam a essa situação de uma hora para outra. Em muitos casos existe uma combinação anterior de elevada alavancagem, expansão mal planejada, margens comprimidas, estoques inadequados, problemas de capital de giro, aquisições malsucedidas, governança deficiente ou estratégias que simplesmente deixaram de funcionar.

Quando o dinheiro está barato, essas fragilidades podem permanecer escondidas. Quando os juros sobem, tornam-se evidentes.

Uma empresa com dívida incompatível com sua geração de caixa ou com uma operação incapaz de sustentar o negócio vai se fragilizando ao longo do tempo. 

Nesse cenário, a elevação dos juros não necessariamente cria o problema, mas o agrava, reduzindo ainda mais a capacidade de refinanciamento.

Isso não diminui o impacto real de juros elevados sobre as empresas brasileiras. O equívoco está em transformá-los em explicação universal para situações que começaram bem antes do aperto monetário.

Juros altos não atingem todas as empresas da mesma forma porque elas não chegam ao período de juros altos nas mesmas condições. Algumas carregam balanços mais sólidos, operações eficientes e maior capacidade de adaptação. Outras entram no ciclo já fragilizadas.

No fim, os juros podem ser o gatilho que torna a crise visível. Mas, em muitos casos, a pólvora já estava armazenada dentro da empresa havia bastante tempo.