O escudo vende. E a marca?

A Nike, fornecedora de material esportivo do Corinthians, notificou recentemente o clube em busca de esclarecimentos sobre o patrocínio da Fatal Fans, plataforma de conteúdo adulto que havia estampado sua marca no uniforme da equipe.
O episódio pode ser interpretado apenas como uma questão contratual, já que o acordo prevê a possibilidade de veto a patrocinadores de determinadas categorias. Mas revela algo mais interessante: para a Nike, importa quem está ao seu lado na camisa.
É uma constatação positiva, pois reforça a ideia de que os uniformes não são meros suportes de mídia, nos quais empresas compram espaços publicitários de forma independente. Existe ali um ecossistema de marcas. A fornecedora observa quem aparece ao seu lado, o patrocinador avalia as demais empresas associadas ao clube e todas, de alguma forma, emprestam reputação umas às outras.
Essa questão leva a outra discussão: qual é a importância da marca da fornecedora para o torcedor?
Quando alguém compra a camisa do seu clube, o  que ele está comprando? As cores, o modelo, o orgulho pelo momento do time, a demonstração de pertencimento, a grife esportiva ou um pouco de tudo isso?

Estudos sobre comportamento do consumidor mostram que marcas fortes aumentam a percepção de valor e a disposição a pagar. 
Isso, porém, está longe de significar que trocar uma fornecedora por outra necessariamente aumentará as vendas.
O elemento central da camisa continua sendo o clube. E outros fatores podem ser ainda mais determinantes: performance esportiva, títulos, grandes contratações e, sobretudo, disponibilidade. Uma camisa desejada que não está disponível no tamanho, no momento e no lugar em que o torcedor quer comprá-la simplesmente não vira venda.

Comprovar essa relação de causalidade é ainda mais difícil. Os contratos entre clubes e fornecedores costumam ser confidenciais e os números divulgados, quando existem, se referem ao sell-in, a venda para os canais de distribuição, e não ao sell-out, a compra pelo consumidor final. Uma grande remessa ao varejo pode gerar um ótimo sell-in e terminar em estoques elevados e giro ruim.
Nike, Adidas e Puma, por exemplo, carregam reputação, alcance internacional e associações construídas ao longo de décadas. Vestir uma dessas marcas pode contribuir para o posicionamento do clube e até torná-lo mais atraente para potenciais patrocinadores. Não chega a ser co-branding no sentido tradicional, mas a lógica se aproxima: as marcas passam a compartilhar o mesmo espaço e, consequentemente, parte de suas reputações.
O caso Corinthians é revelador justamente por isso. A Nike se manifestou porque tinha algo a preservar.

Lakers, SAFs e o preço do risco

O controle do Los Angeles Lakers acaba de mudar novamente de mãos. Pouco mais de um ano depois de ter sido negociado por uma avaliação próxima a US$ 10 bilhões, um novo acordo avalia a franquia em cerca  US$ 12,5 bilhões.

O número provoca uma pergunta: por que investidores aceitam pagar múltiplos tão elevados por franquias esportivas americanas enquanto SAFs brasileiras são negociadas por valores proporcionalmente muito menores?

A resposta diz mais sobre como o mercado define valor do que sobre o tamanho do cheque. 

Não é apenas receita

Imagine três organizações esportivas: uma franquia americana, um grande clube europeu e uma SAF brasileira com exatamente o mesmo faturamento. Ainda assim, seus valuations tendem a ser radicalmente diferentes.

Isso porque o mercado não precifica apenas a receita existente. Precifica também previsibilidade, escassez, risco e liquidez.

Quem compra uma franquia da NBA adquire participação em um sistema econômico bastante protegido. Não há rebaixamento, o faturamento com broadcasting têm maior previsibilidade, existem mecanismos de compartilhamento de receitas, controle de custos e o número de franquias disponíveis é extremamente limitado.

O investidor, portanto, não compra apenas um time. Compra uma vaga em um sistema econômico fechado e deliberadamente escasso,

Isso não significa ausência de risco operacional, visto que uma franquia pode ser mal administrada. A diferença é que uma temporada esportivamente ruim dificilmente ameaça a própria plataforma econômica do negócio.

Já no futebol europeu, a relação entre desempenho esportivo e resultado financeiro é mais conectada. Classificar ou não para a Champions League pode alterar significativamente as receitas advindas de matchday, broadcasting e patrocínios. Para clubes menores, então, um rebaixamento pode modificar completamente a estrutura econômica da operação.

No Brasil, esse risco se multiplica.

Além da enorme pressão pelo desempenho dentro de campo, o investidor de uma SAF convive com receitas menores, maior dependência da negociação de atletas, volatilidade cambial, endividamento histórico, deficiências de infraestrutura e modelos de governança ainda não muito maduros.

Por isso, muitas SAFs se parecem mais com investimentos de private equity focados em turnaround do que com ativos cuja valorização decorre principalmente da melhoria contínua da operação.

E aqui surge uma diferença fundamental: o comprador de uma franquia americana paga caro por uma previsibilidade que já existe. O comprador de uma SAF paga menos porque boa parte do valor futuro ainda precisa ser criada por ele próprio.

Há ainda outro fator raramente mencionado nessa comparação: a tributação.

Nos Estados Unidos, dependendo da estrutura da aquisição, uma parcela do valor pago por uma franquia esportiva pode ser atribuída a diferentes ativos, como direitos relacionados aos jogadores, marca e outros intangíveis. Essa alocação pode permitir amortizações para fins fiscais, em alguns casos ao longo de 15 anos.

O resultado é uma situação interessante: a franquia pode continuar se valorizando enquanto parte do investimento feito em sua aquisição gera deduções fiscais ao longo dos anos, reduzindo os impostos pagos pelo investidor.

Esse benefício não encontra equivalente na aquisição de um clube europeu ou de uma SAF brasileira.

Considerados todos esses fatores, chegamos a uma conclusão que pode parecer paradoxal: um ativo esportivo mais caro não é, necessariamente, um ativo mais arriscado.

Da mesma forma, o múltiplo menor de uma SAF não significa que ela esteja barata. Pode simplesmente refletir o desconto exigido pelo mercado diante dos riscos envolvidos.

Previsibilidade, no fim das contas, também tem preço.

A Caixa é POP. O marketing, ausente

Com toda a pompa e circunstância, o Comitê Olímpico do Brasil anunciou a Caixa Econômica Federal como a primeira empresa do seu Programa Olímpico de Patrocínio.

Na essência, trata-se de um contrato clássico de patrocínio: exposição do Time Brasil, ativações em eventos, uso de atletas e propriedades do COB e presença em mídia.

A “inovação”? Parte relevante do investimento será redistribuída às confederações.

Em termos comerciais, o que resumidamente se volta à captação de recursos, podemos considerar a iniciativa como boa, já no que tange ao marketing, nem tanto.

O primeiro problema é conceitual. Falta clareza sobre o mais básico: por que essa marca?

Quais atributos da Caixa justificam a associação? Como isso se conecta ao posicionamento do COB? E, principalmente, como essa relação constrói valor simbólico alinhado a propósito, imagem e valores ao longo do tempo?

Sem respostas a esses questionamentos, a iniciativa afasta-se da essência do marketing e se consolida como mera angariação de fundos.

A redistribuição de recursos resolve o caixa no curto prazo, mas flerta perigosamente com o assistencialismo. E assistencialismo, em marketing, costuma ser o oposto de estratégia.

Embora o COB defina quem pode receber, a decisão final sobre onde investir é da Caixa. Do ponto de vista do investidor, faz sentido. Do ponto de vista das confederações, é um contrassenso, afinal, até que ponto há sinergia estratégica entre as partes?

Onde está a lógica de posicionamento nessa escolha?

Patrocínio não pode ser apenas dinheiro entrando. Deve ser construção conjunta de valor.

Claro que verbas maiores, se bem utilizadas, têm o poder de melhorar as modalidades, reforçando atributos ligados ao desempenho e, consequentemente, aumentando a atratividade das respectivas confederações, porém, basear posicionamento em performance é mais um erro primário, porque performance não se controla. Depender de medalha, ou de qualquer outra variável objetiva incontrolável para gerar valor de marca é tão frágil quanto sustentar posicionamento em liderança de mercado.

No fim, o que se vê com frequência é o esporte sendo tratado como mídia.

Exposição. Ativação. Presença digital. E pronto.

O COB e as confederações parecem satisfeitos em trocar a construção de um legado simbólico por entregas quantitativas de curto prazo.

Confederações viram plataformas de entrega. Marcas viram compradoras de espaço. E o marketing… segue sem ser entendido.

E talvez esse seja o ponto central.

O problema está longe de ser exclusivo do esporte. Em muitas organizações, marketing ainda é confundido com comunicação, exposição, ativação ou, simplesmente, geração de receitas.

Esse tipo de iniciativa não nasce de estratégia, nasce da ausência de uma liderança que compreenda o que marketing realmente é.

Sem essa visão, decisões passam a ser guiadas por métricas de exposição, volume de investimento e pressão comercial. 

Para a Caixa, há um ganho potencial relevante: posicionar-se como apoiadora do sistema olímpico, e não apenas como patrocinadora pontual.

Mas o risco é claro, transformar uma oportunidade estratégica em uma simples operação de compra de mídia disfarçada.

É o triunfo do comercial sobre a estratégia, do tático sobre o propósito. É, resumidamente, o marketing feito por quem acredita que o sucesso de uma marca se mede apenas pelas receitas de curto prazo, e não pela força da sua identidade.

Torcer ou pertencer?

Enquanto grande parte do futebol moderno parece obcecada por títulos, cifras e resultados imediatos, o SC Freiburg mostra que talvez exista algo mais valioso do que vencer: pertencer.

Sem grandes conquistas internacionais e distante do poder econômico dos gigantes europeus, o clube alemão tornou-se um raro exemplo de coerência. 

E talvez, ainda que de maneira quase inconsciente, o Freiburg nos ofereça uma das melhores reflexões possíveis sobre o que o marketing realmente pode proporcionar.

Porque marketing, em sua essência, nunca deveria ser apenas geração de receita, exposição ou crescimento comercial. Seu papel mais poderoso é construir significado. Fazer com que pessoas sintam que pertencem a algo maior do que uma simples relação de consumo.

Numa versão moderna da famosa frase de Pierre de Coubertin, para o torcedor do Freiburg o importante não é vencer, é pertencer. O clube representa valores locais, ambientais e comunitários que ultrapassam o campo.

Essa cultura se reflete até na estabilidade dos jogadores e comissão técnica. O atual técnico Julian Schuster passou mais de uma década como jogador do clube. Durante toda sua trajetória em campo, trabalhou com apenas dois treinadores. Do time titular, apenas dois jogadores não têm pelo menos cinco anos de clube. 

Claro que o contexto ajuda. A cidade de Freiburg é conhecida pela qualidade de vida, pelo clima ensolarado, pela beleza natural da Floresta Negra e por um ambiente mais humano e menos caótico do que os grandes centros urbanos.

Mas reduzir o fenômeno apenas à cidade seria simplista.

O que diferencia o Freiburg é a capacidade de transformar valores em identidade coletiva. O clube não vende apenas futebol. Vende pertencimento.

E isso leva inevitavelmente a uma reflexão sobre o Brasil.

Os torcedores brasileiros amam seus clubes ou os amam desde que eles vençam?

Não é raro vermos torcedores cancelando planos de associação, camisas sendo queimadas e serviços de pay-per-view suspensos após derrotas importantes. Sim, a paixão produz excessos. Mas talvez aí exista uma diferença importante entre paixão e amor/pertencimento.

Porque pertencimento não depende exclusivamente do placar.

Voltemos ao marketing: por que esse comportamento não se repete por aqui?

As cidades são maiores? As cidades costumam ter mais do que um time. Sim, mas, independentemente dessas características, é fato que faltam identidades claras.

Poucos clubes conseguem traduzir valores sólidos, coerentes e reconhecíveis a ponto de fazer o torcedor sentir orgulho não apenas da vitória, mas daquilo que o clube representa.

Aqui entramos novamente no conceito de posicionamento, palavra amplamente utilizada por profissionais de marketing que, muitas vezes, pouco entendem seu significado real.

Claro que vencer importa. Sempre importará.

Mas a vitória incontestável e perene, é ser torcedor de uma instituição cujos valores privilegiem a ética e o respeito independentemente da posição na tabela de classificação.

O Varejo além do Marketing

Poucas frases traduzem tão bem minha visão quanto a de Philip Kotler: "O marketing não só deve fazer parte da estratégia de qualquer empresa, como deve ser o seu centro."

Continuo acreditando nisso, porém, o varejo me ensinou uma das maiores lições sobre marketing: existem momentos em que ele não é a área mais importante da empresa.

Pode parecer contraditório. No entanto, é exatamente essa aparente contradição que ajuda a explicar por que algumas organizações conseguem construir vantagens competitivas tão difíceis de copiar.

Ao contrário da indústria, onde o marketing participa da concepção do produto, da embalagem e muitas vezes até da definição do portfólio, no varejo o produto já chega pronto. Nesse ambiente, duas áreas passam a exercer um papel decisivo: Compras e Operações.

Compras é responsável por definir o sortimento, negociar preços, prazos e volumes. É ali que boa parte das margens é construída e que o posicionamento comercial começa a ganhar forma. Uma estrutura eficiente garante disponibilidade de produtos, reduz rupturas e melhora significativamente a rentabilidade do negócio.

Operações, por sua vez, transforma estratégia em realidade. É quem faz a reposição acontecer, organiza o layout, executa o merchandising, lidera as equipes e garante que a experiência prometida ao consumidor efetivamente aconteça. Da limpeza da loja à agilidade no checkout e quase tudo aquilo que o cliente percebe passa, direta ou indiretamente, pela qualidade da execução.

Em outras palavras, Compras molda grande parte da estratégia comercial, enquanto Operações entrega a promessa.

Nesse contexto, o Marketing assume um papel diferente daquele que normalmente exerce na indústria. Muitas vezes deixa de liderar o desenvolvimento da oferta para concentrar-se em comunicação, ativação, programas de fidelidade, mídias digitais e construção de marca.

Embora redes voltadas ao segmento mais premium utilizem o Marketing como um pilar de diferenciação, grande parte do setor vive uma batalha diária de preços. E, como sabemos, competir apenas por preço é um jogo muito perigoso, que raramente gera fidelidade genuína. Daí a importância de trabalhar outros atributos de valor que sejam mais difíceis de replicar pela concorrência.

Para ilustrar esse raciocínio, vale observar o caso da rede norte-americana Publix. 

Fundada em 1930 e com forte presença no sudeste dos Estados Unidos, a empresa nunca buscou ser a maior, a mais barata ou a mais tecnológica. Seu objetivo sempre foi ser a mais confiável. Sob o slogan “Where Shopping is a Pleasure” (“Onde fazer compras é um prazer”), a Publix dedica atenção quase obsessiva à limpeza das lojas, ao atendimento e à eficiência da reposição.

Essa excelência operacional, contudo, não nasce apenas de manuais ou processos. Ela é sustentada por um modelo de gestão raro: o Employee Ownership, no qual os funcionários são também acionistas.

Hoje, cerca de 80% das ações da Publix pertencem aos colaboradores, enquanto os 20% restantes permanecem com a família fundadora.

Com executivos formados internamente, esse modelo fortalece a cultura organizacional, amplia o comprometimento das equipes e cria um padrão de hospitalidade extremamente difícil de ser reproduzido. 

A combinação entre cultura, disciplina operacional e crescimento consistente transformou a Publix na quinta maior rede de supermercados dos Estados Unidos com mais de 1.400 lojas e cerca de 260 mil colaboradores-acionistas. 

A empresa mantém participação de mercado entre 4% e 5,5%, faturamento anual próximo de US$ 60 bilhões e uma margem EBITDA de 9,7% - mais que o dobro da registrada pelo Walmart, que gira em torno de 4,4%.

O sucesso da Publix nos mostra que, no varejo, o Marketing de sucesso não é aquele que apenas comunica bem, mas aquele capaz de traduzir a excelência de Compras e Operações em uma promessa de valor autêntica, onde o 'prazer em comprar' deixa de ser um slogan publicitário e se transforma em um ativo difícil de ser superado.

O mais interessante, porém, é que a principal vantagem competitiva da Publix não está em um programa de Marketing. Ela está em um modelo de gestão que permite ao Marketing comunicar uma promessa de valor autêntica que Compras e Operações conseguem cumprir.

Campanhas criam expectativa. Marcas constroem percepção. Mas nenhuma comunicação é capaz de sustentar, por muito tempo, uma promessa que a organização não consiga entregar.