Fora da gôndola

A queda nas vendas de algum produto é um pesadelo para qualquer gestor de marketing. O reflexo padrão é buscar respostas no "quintal de casa": monitorar a concorrência direta, analisar estoques e investigar eventuais problemas que possam ter impactado o resultado. Tais ações, no entanto, podem não ser suficientes, já que o marketing estratégico exige um olhar periférico. É preciso avaliar o desempenho da categoria sob a lente da economia, pois, muitas vezes, o problema não é a perda da preferência ou contratempos internos, mas a mutação da demanda.
Atualmente, diversos setores do varejo atribuem a queda de performance ao desvio de renda para novas categorias. As apostas esportivas e até os fármacos para emagrecimento, surgem como os grandes vilões deste discurso. Mas, antes de validar essa suposição, é preciso resgatar três fundamentos econômicos essenciais. 

Restrição Orçamentária (Budget Constraint) - o orçamento do consumidor é finito. Quando um novo gasto relevante emerge, ele não cria dinheiro, ele disputa espaço. Se uma categoria cresce sem aumento real da renda, outra, obrigatoriamente, encolhe. É um jogo de soma zero.
Efeito Substituição - ocorre quando o consumidor troca um hábito por outro que lhe entrega maior "utilidade percebida" no momento. Isso explica por que o varejo nota uma redução no ticket médio. O cliente não parou de comprar, ele apenas rebaixou a prioridade de certas categorias.
Efeito Renda – o gasto recorrente com apostas atua como uma "inflação interna". Mesmo que o salário nominal não se altere, o poder de compra disponível para o consumo tradicional encolhe. O dinheiro voltado para o jogo reduz a renda real disponível para outros setores da economia.
Este fenômeno é o que o mercado global chama de "Competition for Discretionary Spending" (concorrência pelo gasto discricionário).
Pelo prisma de marketing, o mestre Theodore Levitt já alertava que a concorrência não vem apenas de quem faz o mesmo produto, mas de qualquer coisa que dispute o mesmo "Share of Wallet" e/ou o tempo do cliente. No cenário atual, as casas de apostas não competem apenas entre si, elas competem, por exemplo, com a indústria de alimentos.
Dois fatores agravam essa concorrência intersetorial:
• A Ilusão do Investimento: Nas classes D e E, a aposta é frequentemente percebida não como lazer, mas como uma tentativa (equivocada) de investimento ou "renda extra".
• Contabilidade Mental (Mental Accounting): Richard Thaler (Nobel de Economia) explica como o consumidor segmenta o dinheiro. Ao apostar valores pequenos com alta frequência, o indivíduo subestima o impacto acumulado. Ele sente que gastou "apenas 10 reais", ignorando que, ao final do mês, a soma desses pequenos impulsos comprometeu o pagamento de uma conta essencial.

Diante deste cenário, é tentador - e um tanto simplista - apontar as apostas como a causa única da queda no varejo. Embora elas tenham conquistado um espaço inédito no share of wallet, a análise profissional exige cautela. O mercado de apostas, apesar de barulhento e em franca expansão, ainda é estatisticamente inferior ao volume total do varejo e de bens de consumo de massa.
A queda nas vendas, portanto, não deve ser lida como um fenômeno isolado causado pelas "Bets", mas como um sintoma de um ecossistema pressionado por juros persistentes, inflação de alimentos e uma mudança profunda nas prioridades de gratificação do consumidor.
Em última análise, o desafio do marketing não é apenas vencer o concorrente ao lado na gôndola, mas provar sua relevância em um orçamento cada vez mais fragmentado por novos hábitos digitais e impulsos comportamentais. 

Sub-2: o maior marco… ou a melhor marca?

O que parecia impossível num passado não muito distante aconteceu no último domingo em Londres: uma maratona foi percorrida em menos de duas horas. A tentação de escrever sobre o feito é grande, mas dificilmente eu acrescentaria algo relevante ao que já vem sendo amplamente divulgado. Prefiro aproveitar o momento para falar sobre o marketing aplicado aos eventos esportivos, tomando como base as maratonas que compõem as Majors - New York, London, Boston, Berlin, Chicago e Tokyo - sob uma ótica ainda negligenciada por muitos.

Essas provas não competem mais por corredores. Basta a abertura das inscrições para que as vagas se esgotem em poucos minutos. O que está em jogo, na verdade, é a ocupação de um território estratégico capaz de sustentar relevância, valor de marca e, por consequência, uma atratatividade de recursos diversificados.

Ao observarmos a composição de receitas dessas provas, fica evidente que as taxas de inscrição estão longe de ser o principal motor do negócio. Em geral, representam algo entre 15% e 25% do faturamento total. O verdadeiro “coração financeiro” está nos patrocínios, que respondem por cerca de 40% das receitas. Completam essa arquitetura as receitas provenientes de expo, hospitalidade, licenciamento, merchandising e direitos de mídia. Em outras palavras, a corrida é o produto, mas o negócio está no ecossistema que se constrói ao seu redor.

É justamente nessa arquitetura que as diferenças entre as provas se tornam mais interessantes. Elas não se distinguem apenas por geografia ou escala, mas, sobretudo, pela estratégia de posicionamento que adotam, como pode ser ilustrado com alguns exemplos abaixo: 

• Londres consolidou-se como uma plataforma de marca e propósito. Seu modelo, fortemente ancorado na dimensão social e no engajamento filantrópico, constrói uma reputação que transcende o esporte e gera um capital simbólico difícil de replicar. 
• Já Nova York representa o ativo econômico em sua forma mais pura. Com os tickets mais elevados do circuito e uma operação de altíssima complexidade, envolvendo cinco distritos e múltiplos modais logísticos, a prova maximiza a monetização dentro de um dos ambientes urbanos mais densos do mundo.
• Boston segue por um caminho distinto que transforma prestígio em barreira de entrada. Ao manter critérios rigorosos de qualificação e um número limitado de participantes, cria escassez e, com isso, valor. O resultado é um faturamento por corredor extremamente elevado e uma atratividade consistente para patrocinadores. 
• Berlim, por sua vez, construiu seu posicionamento com base na performance. Ao oferecer um percurso rápido e condições técnicas ideais tornou-se o principal palco para recordes, gerando mídia espontânea global em escala. Vale observar se o advento do sub-2 em Londres irá, ainda que marginalmente, abalar o posicionamento da prova alemã.

Outro fator determinante para o sucesso desses eventos é o impacto econômico gerado para as cidades. A New York City Marathon, por exemplo, movimenta centenas de milhões de dólares em setores como hotelaria, transporte e comércio local. Esse “lucro invisível” não aparece diretamente no balanço das organizadoras, mas amplia significativamente o valor do ativo e fortalece seu poder de negociação institucional.

O fato é que o mercado amadureceu. Ficou para trás o período em que a oferta de boas provas superava a demanda de participantes. Hoje, o cenário é inverso. As grandes maratonas deixaram de ser eventos isolados de um dia e passaram a operar como plataformas de conteúdo, ativos de mídia e hubs de comunidade e lifestyle.

O sub-2 é, sem dúvida, um marco histórico para o esporte. Mas é a evolução das maratonas como ativos globais de marca que garantirá sua sustentabilidade no longo prazo. E, considerando o potencial de exploração em dados, experiência do usuário e integração com o estilo de vida contemporâneo, tudo indica que mais marcas boas – duplo sentido – estão por vir.

Equipamentos dos tenistas TOP 100 - 2026

Desde 2013, quando a Jambo Sport Business iniciou o monitoramento das marcas utilizadas pelos 100 primeiros colocados dos rankings ATP e WTA, o mercado de material esportivo passou por transformações profundas. 

O que começou como uma análise pontual tornou-se, a partir de 2015, um estudo anual importante para compreender a evolução das estratégias das marcas no circuito profissional.

Geograficamente, a hegemonia permanece inalterada, com os Estados Unidos sustentando a maior fatia de representantes em ambos os rankings e consolidando sua posição como o principal celeiro de tenistas para as marcas globais.

No segmento de raquetes, a Wilson ainda preserva a liderança com 28% de participação, embora tenha registrado uma retração de 4,0 pontos percentuais em comparação ao ano anterior. Logo atrás, a Yonex aparece com 26,5%, também em leve queda, enquanto a Babolat sinaliza um avanço estratégico ao atingir 19,5%. É interessante observar como a adoção das marcas varia drasticamente conforme o gênero: Wilson e Yonex possuem uma concentração muito maior no circuito feminino, enquanto a Head e a Babolat dominam o cenário masculino. No recorte do TOP 10, a Head assume o protagonismo com 30% de participação, superando a Wilson (25%) e a Yonex (20%), que dividia o topo anteriormente. 

A batalha pelo vestuário revela um mercado muito mais fragmentado, onde identificamos 47 marcas vestindo a elite do tênis, um universo no qual apenas dois atletas não ostentam patrocínios visíveis. A Adidas lidera com market share geral de 13,5%, superando a Nike, que detém 11,5%. Entretanto, a marca norte-americana manteve a liderança entre os TOP 10 com 25%, garantindo exposição máxima ao vestir ambos os líderes dos rankings mundiais. 

No setor de calçados, a competitividade também cresceu, com 21 marcas mapeadas. A Adidas lidera o volume geral com 19%, mas a Nike retoma a ponta no TOP 10 com 25%, seguida de perto por Adidas e Asics, ambas com 20%.

Os dados de 2026 confirmam a tendência observada no ciclo anterior, no qual a Adidas consolida-se como a marca mais relevante da modalidade em termos de volume e presença. A Nike, que por décadas deteve a hegemonia absoluta, parece ter migrado para uma estratégia de "qualidade sobre quantidade", focando seus recursos em um grupo seleto, ainda que essa dominância tenha sido diluída.

Essa transição sugere que, enquanto a Adidas busca o domínio do ecossistema, via exposição massiva, a marca norte-americana aposta no prestígio e no valor aspiracional dos ícones que ocupam o topo da pirâmide.

PS: O estudo que serviu de base para o presente artigo pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_equipamentos-dos-tenistas-top-100-atp-activity-7444345236060975104-ZkxZ?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

As receitas dos clubes 2024-25

Com base no estudo da Jambo Sport Business, que utiliza dados do relatório Football Money League da Deloitte sobre os clubes que mais arrecadaram na temporada 2024-25 no mundo, listamos a seguir alguns destaques:

• O somatório das receitas dos dez clubes de maior faturamento registrou crescimento de 10,5% em relação ao período anterior. Entre essas equipes, apenas o Manchester City apresentou retração de receita.

• As receitas de matchday evoluíram 17,2% no agregado, refletindo a consolidação do retorno pleno do público aos estádios e a ampliação de políticas de hospitalidade e precificação, no entanto, ela ainda permanece significativamente inferior às demais. Esse comportamento é estruturalmente esperado, dado o limite físico de assentos nos estádios. Assim, o crescimento dessa linha depende majoritariamente de estratégias de precificação, as quais, por sua vez, encontram restrições associadas à elasticidade da demanda por ingressos. 
• Em contrapartida, as receitas de broadcasting apresentaram retração de 2,8%. Vale destacar que esta é a segunda temporada consecutiva de recuo nessa fonte de receita, sinalizando possível estabilização ou ajuste nos ciclos de direitos de mídia.
• Já as receitas comerciais cresceram 9,8%, impulsionadas por novos acordos de patrocínio, expansão de ativos digitais e estratégias de licenciamento. 
• Por fim, é essencial destacar o crescimento expressivo da indústria do futebol nas últimas duas décadas. Em um intervalo de 18 anos, a receita agregada dos dez clubes de maior faturamento saltou de € 2.505,2 milhões para € 7.577,2 milhões, o que representa um avanço de 234,2%. Esse desempenho consolida o futebol não apenas como modalidade esportiva, mas como uma plataforma global de entretenimento, mídia e negócios. Para efeito de comparação, estima-se que o setor de energia tenha registrado crescimento acumulado entre 80% e 120% no mesmo horizonte temporal, enquanto o de bens de consumo apresentou expansão estimada entre 90% e 140%, impulsionada principalmente pelo crescimento populacional e pelo aumento da renda média em mercados emergentes. 

• O Barcelona foi o clube que registrou o maior incremento absoluto de receitas entre os integrantes do TOP 20, com aumento de € 214,7 milhões. Em termos percentuais, apresentou o terceiro maior crescimento (28,2%), ficando atrás do Aston Villa (45,1%) e da Internazionale (37,3%).
• O clube catalão também liderou a expansão percentual nas receitas de matchday, com crescimento expressivo de 103,9%. No sentido oposto, apenas dois clubes do grupo analisado apresentaram retração de faturamento: West Ham, com queda de € 46,2 milhões (-14,3%) e Manchester City, com redução de € 8,8 milhões (-1,1%).
• O Real Madrid liderou o ranking de receitas pela 13ª vez, mantendo-se como o clube de maior faturamento do futebol mundial. A diferença em relação ao vice-líder, o Barcelona, foi de € 186 milhões, reforçando sua posição de destaque. O retorno do Barcelona à vice-liderança após dois anos pode ser associado ao desempenho esportivo na temporada, na qual conquistou a La Liga e alcançou as semifinais da Champions League. Em sentido oposto, o Manchester City, vice-líder nas duas temporadas anteriores, recuou para a 6ª posição, reflexo de sua performance - terceiro lugar na Premier League e eliminação precoce na Champions.
• Merece atenção especial o movimento de retração do Manchester United. Desde o início da série histórica monitorada (2006-07), o clube jamais havia ficado fora do TOP 5, tendo liderado o ranking nas temporadas 2015-16 e 2016-17. Na edição atual, contudo, aparece apenas na 8ª posição.

O estudo citado pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_os-clubes-de-futebol-que-mais-faturam-2025-activity-7435293250544107520-jWx5?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

Existe um jeito certo?

Após 16 anos de soberania, o recorde mundial dos 50m livre, que pertencia ao brasileiro Cesar Cielo,  foi superado pelo australiano Cameron McEvoy. Mais do que uma façanha esportiva, a trajetória recente deste nadador de 31 anos pode ser interpretada como um case de disrupção estratégica. 

Até 2021, McEvoy dividia-se entre as provas de 50m e 100m. Após os Jogos Olímpicos de Tóquio, ele optou por por pausar a carreira. Ao retornar em 2022, trouxe consigo uma mentalidade radicalmente distinta, fundamentada numa abordagem de treinamento completamente fora do padrão da natação tradicional. McEvoy aplicou princípios de otimização matemática e importou conceitos de modalidades como o ciclismo de pista, o atletismo de velocidade e a escalada - esporte que explorou durante seu período sabático.

A mudança não foi apenas técnica, mas estrutural. Ele rompeu com o modelo clássico da modalidade, historicamente baseado em volumes extenuantes de 40 a 60 km semanais, e reduziu sua carga na piscina para meros 2 km por semana. O foco migrou para fora d’água: treinamento de força, potência, resistência explosiva e exercícios altamente específicos para a natureza dos 50m livre

O resultado foi inequívoco, mas não incontestável. O método ainda suscita debates relevantes. Seria ele replicável em outros atletas? A redução drástica de volume nadado comprometeria, no longo prazo, a sensibilidade e a eficiência técnica na água?

Guardadas as devidas proporções, o desenvolvimento do “método McEvoy” encontra paralelo em organizações que tiveram a coragem de canibalizar o próprio sucesso para evitar a obsolescência, como ilustramos a seguir.

■Netflix - Abandonou progressivamente seu lucrativo negócio de delivery de DVDs para apostar no streaming, sacrificando a rentabilidade do presente em favor da construção do futuro.

■ Unilever - Vem simplificando um portfólio historicamente pulverizado para concentrar esforços em "marcas com propósito", integrando sustentabilidade ao core business e renunciando a ganhos imediatos em troca de valor de marca de longo prazo.

■ IBM - Protagonizou um dos maiores reposicionamentos da história ao vender sua divisão de PCs para a Lenovo, deixando de ser uma fabricante de hardware para se tornar uma parceira de soluções corporativas.

■ Zara - Subverteu a lógica das coleções sazonais ao implementar o fast fashion, trocando o estoque imobilizado pela agilidade operacional orientada pela demanda em tempo real.

Enquanto grandes corporações investem vultosas somas em pesquisas quantitativas antes de movimentos dessa magnitude, McEvoy operou com o mindset de uma startup. Sua abordagem foi baseada em insights, testes rápidos e iteração constante, denotando uma agilidade que empresas tradicionais, muitas vezes presas a estruturas rígidas e ao medo do erro, têm dificuldade em replicar.

O que une Cameron McEvoy a esses gigantes corporativos é a compreensão de que estratégia é, acima de tudo, escolha, e toda escolha implica renúncia. O sucesso contínuo, paradoxalmente, pode se tornar uma "armadilha de competência", onde os indivíduos ou as empresas se recusam a mudar justamente o que "sempre deu certo".

No fim, romper paradigmas não é um ato de rebeldia, mas de lucidez estratégica. Seja na piscina ou no mercado, vencer muitas vezes exige a coragem de abandonar aquilo que, até então, parecia indispensável.