Quando a eficiência destrói valor

Em dezembro de 2025, a Mars concluiu a aquisição da Kellanova por cerca de US$ 36 bilhões, incorporando marcas como Pringles, Cheez-It e Pop-Tarts. 
A operação aconteceu em meio a uma onda de consolidação na indústria de bens de consumo, impulsionada pela busca por crescimento, escala, novos mercados e portfólios mais fortes. Só no primeiro trimestre de 2026, foram anunciadas 60 transações de M&A no setor de alimentos e bebidas, 20% acima do mesmo período do ano anterior. 

Muito se discute sobre os valores envolvidos. Pouco sobre o que acontece depois.

Uma empresa adquire outra porque enxerga nela algo que não possui: marcas com personalidade, clientes fiéis, cultura, tecnologia, ou simplesmente uma maneira diferente de fazer alguma coisa. O paradoxo é que, em muitos casos, o processo de integração começa justamente pelo desmonte daquilo que justificou a compra.

Processos são padronizados. Estruturas, eliminadas. Sistemas, substituídos. Decisões, centralizadas.

Tudo parece racional e é, dentro de uma lógica estritamente financeira. O problema surge quando, ao buscar eficiência e sinergias, perde-se a essência que diferenciava a empresa adquirida.

A compra da Snapple pela Quaker Oats por US$ 1,7 bilhão em 1994 ilustra bem essa situação. Ao tentar aplicar competências que haviam funcionado com Gatorade, a Quacker ignorou que a Snapple tinha distribuidores independentes, comunicação irreverente e personalidade quase anticorporativa, exatamente os elementos que a tornavam especial para seu público.

A tentativa de profissionalizá-la, na prática, a descaracterizou. Em 1997, três anos depois da compra, a Quaker vendeu a marca por US$ 300 milhões. A nova controladora recuperou os elementos originais de personalidade e, em 2000, vendeu a empresa por cerca de US$ 1 bilhão.

O ativo não havia mudado. O que havia mudado era quem e como o administrava.

Na outra mão, temos o caso da L'Oréal que leva a integração tão a sério que criou a função de Chief Integration Officer, dedicada exclusivamente a esse processo. Quando comprou a CeraVe, em 2017, preservou o posicionamento ligado à dermatologia e utilizou sua escala para ampliar distribuição e internacionalização. Em 2024, a CeraVe ultrapassou € 2 bilhões em vendas.

A lógica é relativamente simples: preservar o DNA e potencializar o que a escala pode oferecer. O difícil é resistir à tentação de uniformizar o que deveria permanecer diferente.

Existe ainda outra situação que merece atenção: o Private Equity. 
Fundos de PE têm enorme mérito na profissionalização das empresas. Introduzem governança, disciplina de capital, indicadores, controles e rigor na alocação de recursos. O risco aparece quando a disciplina financeira deixa de ser instrumento e se transforma na lente predominante pela qual o negócio é enxergado, o que é compreensível: alguém precisa garantir geração de caixa, controle do endividamento, orçamento e retorno sobre o investimento. 
Mas quem, com o mesmo poder, representa o cliente? Quem protege a marca? Quem questiona se a melhoria do EBITDA de hoje está sendo obtida às custas do crescimento de amanhã? 

A Toys “R” Us ajuda a dimensionar o problema. Adquirida por fundos em um leveraged buyout - aquisição alavancada - de US$ 6,6 bilhões, chegou à recuperação judicial com cerca de US$ 5,2 bilhões em dívida e aproximadamente US$ 400 milhões anuais destinados ao serviço dessa dívida. Ao mesmo tempo, precisava enfrentar Amazon, Walmart e a transformação digital.

Marketing e finanças não deveriam ocupar lados opostos da mesa. São, ou deveriam ser, perspectivas complementares sobre o mesmo negócio. 

Uma empresa pode, de fato, melhorar margem, porém destruindo valor, reduzir despesas, mas perdendo clientes e aumentar EBITDA tornando-se menos relevante. 

Daí a importância de se traçar objetivos claros nas aquisições, e que os mesmos não sejam elaborados por uma ótica estritamente financeira.

Menos lojas, mais valor?

Ainda que de forma discreta, a Nike vem fechando algumas de suas lojas.
Poderíamos usar esse movimento para analisar o momento da gigante americana, que também deve deixar o grupo das 100 maiores empresas listadas nos EUA. Mas preferimos explorar uma questão mais ampla: o que, de fato, justifica o fechamento de uma loja? 
A resposta parece simples: quando dá prejuízo. Só que, no varejo, a conta é bem mais complexa.
Faturamento, margem de contribuição, vendas por metro quadrado, custo de ocupação e retorno sobre capital investido continuam sendo indicadores fundamentais. Uma unidade que sistematicamente destrói valor dificilmente se sustenta pela esperança de dias melhores.
A questão é que a loja física exerce uma função muito mais ampla do que simplesmente vender.
Ela pode atuar como ponto de experimentação, aquisição e conversão de clientes, canal de retirada e devolução de compras digitais, hub de abastecimento de outras unidades, relacionamento e espaço de construção de marca. 
Um consumidor pode conhecer um produto na loja e comprá-lo dias depois pelo aplicativo. Para o resultado daquela unidade, a visita vale zero. Para a empresa, pode valer muito.

Por isso, analisar apenas o P&L / DRE - demonstrativo do resultado do exercício - de cada loja pode levar a decisões equivocadas.
Costumamos perguntar: "quanto esta loja vende?" e muitas vezes negligenciamos um questionamento de extrema importância: "quanto desta venda deixaria de existir se ela fosse fechada?"
Parte do faturamento pode migrar para outra unidade ou para o canal digital, eliminando despesas de aluguel, pessoal e estoque, e aumentando a rentabilidade da rede. Outra parcela, no entanto, pode simplesmente ir para o concorrente.
Há ainda efeitos menos visíveis. 
Uma loja deficitária pode ter importância estratégica pela localização, pela exposição de marca ou pela capacidade de atrair novos consumidores. Da mesma forma, uma unidade lucrativa pode apresentar retorno insuficiente diante do capital empregado ou simplesmente canibalizar uma loja próxima.
Fechar unidades produz ainda um curioso efeito matemático: quando as menos produtivas são eliminadas, indicadores como vendas médias por unidade, margem e vendas por metro quadrado tendem a melhorar, mesmo com queda no faturamento total. Uma rede menor pode, portanto, ser mais saudável e até valer mais.
O perigo aparece quando a racionalização vira espiral. Menos lojas significam menor presença, conveniência e exposição. No médio prazo, isso pode enfraquecer a marca, reduzir vendas e provocar novos fechamentos.

O movimento da Nike traz ainda outra discussão relevante. Depois de anos em que grandes marcas priorizaram estratégias direct-to-consumer, cresce novamente a importância dos parceiros varejistas. Afinal, eles não ficam com parte da margem por acaso: oferecem capilaridade, tráfego, conveniência e acesso a consumidores que as marcas, sozinhas, dificilmente alcançariam.
Em resumo, o fechamento de lojas não deve ser interpretado isoladamente como boa ou má notícia.
No varejo, mais importante do que saber quantas lojas uma empresa possui é entender quanto valor cada uma delas acrescenta ao negócio, considerando não apenas os indicadores financeiros tradicionais, mas tudo aquilo que eles, sozinhos, não conseguem capturar.

A certeza dos fanáticos

Mantendo a coerência de usar este espaço para temas que envolvam marketing, gestão e geração de valor, não entrarei na seara política para criticar ou louvar candidatos. Evidentemente, tenho minhas preferências. Quem quiser, tente descobri-las. Adianto que pouca serventia terá.

O que quero abordar aqui é a semelhança entre torcedores fanáticos e eleitores igualmente fanáticos.

Há, porém, uma diferença importante: a paixão pelo time do coração não precisa guardar coerência com nossas convicções. Ama-se porque se ama. Não escolhemos um clube depois de analisar balanços, gestão ou qualidade do elenco.

Na política, em tese, deveria ser diferente.

A preferência por candidatos ou correntes políticas deveria se apoiar em valores, indicadores, propostas e algum viés ideológico. É pedir muito?

Provavelmente.

Até porque muitos fanáticos sequer conseguem explicar minimamente as ideologias que dizem defender.

É comum também ver eleitores de direita criticando pessoas de esquerda que possuam boa situação financeira, como se houvesse incoerência nisso. Ora, possuir patrimônio não impede ninguém de defender políticas que reduzam desigualdades. 

Da mesma forma, vemos eleitores de esquerda tratando medidas voltadas ao crescimento econômico como antagônicas às políticas sociais. Ora, crescimento, responsabilidade fiscal e proteção social não precisam ser excludentes.

É aí que política, futebol e marketing se encontram.

O marketing sabe que decisões não são exclusivamente racionais: criamos vínculos emocionais, buscamos pertencimento e desenvolvemos lealdade. No esporte isso chega ao extremo a ponto de o clube passar a integrar a identidade do torcedor.

O problema surge quando transportamos essa lógica para terrenos em que a racionalidade deveria pesar mais e o eleitor passa a agir como torcedor. 

Se uma pesquisa favorece seu candidato, é confiável; se favorece o adversário, é manipulada. Se a imprensa elogia seu lado, é isenta; se critica, está a serviço do outro.

No futebol é semelhante. Adoramos jornalistas que defendam nosso time. Basta, no entanto, reconhecerem a superioridade do rival para que sua isenção seja questionada. E, quando o resultado não agrada, eleições viram fraudulentas, assim como derrotas viram produto do roubo do juiz.

Claro que jornalistas têm preferências políticas, assim como têm times. Alguns certamente deixam essas predileções contaminarem seu trabalho. Mas atribuir interesses políticos a toda opinião que contrarie nossas convicções já é flertar perigosamente com a burrice.

Outra manifestação desse fanatismo aparece nos debates e sabatinas, nos quais, diferentemente do futebol, não há um placar objetivo. Mesmo assim, os fanáticos proclamam a boa performance de seus candidatos, pouco importando se responderam ao que lhes foi perguntado, tergiversaram ou simplesmente mentiram. Chega a ser divertido observar esse comportamento, especialmente entre aqueles que juram não ser fanáticos. Trata-se de um belo experimento para constatar como a paixão consegue se sobrepor à razão, se é que essa já existiu.

Esse comportamento pode ser explicado, em parte, por um fenômeno bastante conhecido no marketing: o viés de confirmação. Buscamos e valorizamos informações que reforçam aquilo em que já acreditamos.

As redes sociais potencializam o fenômeno. Quanto mais interagimos com determinada visão, mais conteúdos semelhantes recebemos. Podemos até acreditar que estamos nos informando quando, na verdade, estamos apenas sendo confirmados.

O contraditório dá trabalho. Pior: oferece o risco de descobrirmos que o outro lado tem razão em algum ponto.

No futebol, tudo bem. Posso achar meu time o melhor do mundo contra todas as evidências. Faz parte...

Na política, na gestão e no marketing, as consequências são bem mais sérias.

Nessa condução de raciocínio, chegamos a duas condições que nos aproximam perigosamente da idiotice: a generalização e o pavor ao contraditório.

Afinal, convicção não é sinônimo de razão. Embora muitos confundam.

Jargões, números e conclusões

Há alguns anos, um amigo médico, especialista em reprodução humana, contou-me uma história que nunca esqueci.

Durante um congresso internacional, conheceu os resultados de uma clínica que apresentava um índice de sucesso em fertilização muito superior ao observado pelo mercado.

A diferença era tão expressiva que ele voltou ao Brasil convencido de que precisava rever sua própria operação e buscou entender o que aquela clínica fazia de tão diferente.

Tempos depois, descobriu.

A tal clínica fazia parte de uma rede e recebia preferencialmente os casos com maior probabilidade de sucesso. Os mais complexos eram direcionados para outras unidades.

O índice era verdadeiro. A conclusão é que estava errada.

E, a meu ver, não havia nada de execrável na estratégia da rede. Houve habilidade na gestão dos indicadores. O problema estava em comparar números aparentemente iguais que mediam realidades distinitas.

Lembrei dessa história ao observar como alguns indicadores e expressões ganharam espaço no vocabulário, supostamente, corporativo.

Ticket médio é um deles.

No varejo, aumentar o ticket médio é um objetivo bastante conhecido. Um supermercado pode trabalhar seu merchandising para estimular a compra de produtos complementares. Uma loja de roupas pode incentivar quem entrou para comprar uma calça a levar também uma camisa ou um acessório.

Em ambos os casos, busca-se aumentar o valor da transação. 

Isso é diferente, porém, de simplesmente aumentar o preço daquilo que já vinha sendo vendido.

A distinção parece óbvia, mas nem sempre as pessoas conseguem entender.

O mesmo acontece com índices de conversão, engajamento, produtividade, market share e tantas outras métricas que frequentam apresentações, reuniões e depoimentos à imprensa, a qual, por sua vez costuma comprar o discurso sem contestar, aliás, alguns até usam como títulos de matérias.

Dizer que um indicador aumentou impressiona. Entender por que aumentou é outra história.

Uma empresa pode elevar sua conversão porque ficou mais eficiente ou porque passou a abordar apenas clientes com maior propensão à compra. Pode aumentar a receita média por cliente porque conseguiu vender mais produtos ou porque eliminou da carteira os clientes menores. Pode elevar seu preço porque sua marca passou a valer mais ou simplesmente porque havia espaço para reajustá-lo.

O número pode ser exatamente o mesmo. O diagnóstico, não.

Talvez por isso me incomode um fenômeno cada vez mais comum no ambiente corporativo: a utilização errada de conceitos como acessórios de linguagem.

Expressões que soam sofisticadas são incorporadas ao discurso, repetidas em reuniões e entrevistas pouco importando o correto significado.

E o problema se agrava quando funções que exigem conhecimento específico são ocupadas sem que esse conhecimento esteja suficientemente consolidado. Nesse momento, o vocabulário pode até ajudar a produzir uma boa apresentação, porém, dificilmente ajudará a produzir uma boa decisão.

Marketing, finanças e gestão têm conceitos fundamentais. Conhecê-los não é preciosismo acadêmico. É o que permite interpretar corretamente aquilo que os números estão mostrando.

Desfaçatez

O título deste artigo traz uma palavra que escutei há pouco tempo e não me lembro de ter usado antes.

Mas foi a primeira que me veio à cabeça ao ler sobre a insatisfação do Comitê Olímpico do Brasil com o corte abrupto de recursos oriundos das bets.

Quanto à forma açodada como a mudança ocorreu, estou plenamente de acordo com o COB.

Afinal, estabelecer um orçamento baseado em determinado compromisso e, de uma hora para outra, descobrir que ele não será cumprido é realmente motivo de indignação. 

Contratos e palavras existem para serem cumpridos, não é mesmo?

É aqui que o título começa a fazer sentido.

Mas deixemos a coerência de lado e voltemos ao marketing.

O COB recebe há muitos anos recursos provenientes das loterias da Caixa. Para termos uma dimensão do mercado que está por trás de parte desses repasses, em 2017 foram realizadas R$ 13,8 bilhões em apostas nas loterias da Caixa, no ano seguinte foram legalizadas no Brasil as apostas de quota fixa, modalidade que está na base do que hoje conhecemos como mercado das bets. 

Desde então, esse mercado cresceu de forma extraordinária. Como indicador desse fenômeno, o Banco Central estimou que, em 2024, as transferências mensais para empresas de apostas ficaram entre R$ 18 bilhões e R$ 21 bilhões.

Não cabe comparar diretamente esses números, pois representam grandezas distintas. O que interessa aqui é constatar a dimensão da transformação ocorrida no mercado brasileiro de apostas.

E onde quero chegar?

Durante alguns anos, os patrocinados beneficiários desses recursos surfaram a onda do dinheiro abundante. Mas quantos se preocuparam em desenhar cenários para uma eventual mudança desse ambiente?

Mais do que isso: quantos procuram os potenciais patrocinadores para entender seus objetivos mercadológicos.

Tomemos a própria Caixa.

Além de fonte de recursos, ela deveria ser vista como uma empresa com produtos, clientes, concorrentes e objetivos comerciais. O esporte, por sua vez, dispõe de atletas, modalidades, eventos, conteúdo, audiência e capacidade de relacionamento.

Que projetos poderiam aumentar o interesse pelas loterias? Quantos clientes poderiam ser conquistados para outros produtos da instituição? Que experiências poderiam aproximar consumidores da marca?

Será que pensar assim é pedir demais?

Patrocinador não deveria ser tratado como mecenas. Uma verdadeira relação de marketing pressupõe que as duas partes estejam permanentemente preocupadas em criar valor uma para a outra.

Há ainda outra questão que merece reflexão. Até que ponto é saudável para uma organização responsável pela promoção dos valores olímpicos tornar-se dependente de recursos provenientes das apostas?

Não se trata necessariamente de demonizar as bets, muito menos de defender sua exclusão do esporte. Considero esse tipo de generalização simplista. Mas dependência é outra coisa.

Se a interrupção de uma fonte de recursos é capaz de comprometer significativamente o planejamento de uma organização, a discussão não deveria se limitar à forma abrupta como o dinheiro deixou de chegar. Deveria incluir também como se permitiu que ele se tornasse tão necessário.

Planejamento, diversificação de receitas e relacionamento com patrocinadores deveriam ter vindo antes.

E coerência também.