As receitas dos clubes 2024-25

Com base no estudo da Jambo Sport Business, que utiliza dados do relatório Football Money League da Deloitte sobre os clubes que mais arrecadaram na temporada 2024-25 no mundo, listamos a seguir alguns destaques:

• O somatório das receitas dos dez clubes de maior faturamento registrou crescimento de 10,5% em relação ao período anterior. Entre essas equipes, apenas o Manchester City apresentou retração de receita.

• As receitas de matchday evoluíram 17,2% no agregado, refletindo a consolidação do retorno pleno do público aos estádios e a ampliação de políticas de hospitalidade e precificação, no entanto, ela ainda permanece significativamente inferior às demais. Esse comportamento é estruturalmente esperado, dado o limite físico de assentos nos estádios. Assim, o crescimento dessa linha depende majoritariamente de estratégias de precificação, as quais, por sua vez, encontram restrições associadas à elasticidade da demanda por ingressos. 
• Em contrapartida, as receitas de broadcasting apresentaram retração de 2,8%. Vale destacar que esta é a segunda temporada consecutiva de recuo nessa fonte de receita, sinalizando possível estabilização ou ajuste nos ciclos de direitos de mídia.
• Já as receitas comerciais cresceram 9,8%, impulsionadas por novos acordos de patrocínio, expansão de ativos digitais e estratégias de licenciamento. 
• Por fim, é essencial destacar o crescimento expressivo da indústria do futebol nas últimas duas décadas. Em um intervalo de 18 anos, a receita agregada dos dez clubes de maior faturamento saltou de € 2.505,2 milhões para € 7.577,2 milhões, o que representa um avanço de 234,2%. Esse desempenho consolida o futebol não apenas como modalidade esportiva, mas como uma plataforma global de entretenimento, mídia e negócios. Para efeito de comparação, estima-se que o setor de energia tenha registrado crescimento acumulado entre 80% e 120% no mesmo horizonte temporal, enquanto o de bens de consumo apresentou expansão estimada entre 90% e 140%, impulsionada principalmente pelo crescimento populacional e pelo aumento da renda média em mercados emergentes. 

• O Barcelona foi o clube que registrou o maior incremento absoluto de receitas entre os integrantes do TOP 20, com aumento de € 214,7 milhões. Em termos percentuais, apresentou o terceiro maior crescimento (28,2%), ficando atrás do Aston Villa (45,1%) e da Internazionale (37,3%).
• O clube catalão também liderou a expansão percentual nas receitas de matchday, com crescimento expressivo de 103,9%. No sentido oposto, apenas dois clubes do grupo analisado apresentaram retração de faturamento: West Ham, com queda de € 46,2 milhões (-14,3%) e Manchester City, com redução de € 8,8 milhões (-1,1%).
• O Real Madrid liderou o ranking de receitas pela 13ª vez, mantendo-se como o clube de maior faturamento do futebol mundial. A diferença em relação ao vice-líder, o Barcelona, foi de € 186 milhões, reforçando sua posição de destaque. O retorno do Barcelona à vice-liderança após dois anos pode ser associado ao desempenho esportivo na temporada, na qual conquistou a La Liga e alcançou as semifinais da Champions League. Em sentido oposto, o Manchester City, vice-líder nas duas temporadas anteriores, recuou para a 6ª posição, reflexo de sua performance - terceiro lugar na Premier League e eliminação precoce na Champions.
• Merece atenção especial o movimento de retração do Manchester United. Desde o início da série histórica monitorada (2006-07), o clube jamais havia ficado fora do TOP 5, tendo liderado o ranking nas temporadas 2015-16 e 2016-17. Na edição atual, contudo, aparece apenas na 8ª posição.

O estudo citado pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_os-clubes-de-futebol-que-mais-faturam-2025-activity-7435293250544107520-jWx5?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

Existe um jeito certo?

Após 16 anos de soberania, o recorde mundial dos 50m livre, que pertencia ao brasileiro Cesar Cielo,  foi superado pelo australiano Cameron McEvoy. Mais do que uma façanha esportiva, a trajetória recente deste nadador de 31 anos pode ser interpretada como um case de disrupção estratégica. 

Até 2021, McEvoy dividia-se entre as provas de 50m e 100m. Após os Jogos Olímpicos de Tóquio, ele optou por por pausar a carreira. Ao retornar em 2022, trouxe consigo uma mentalidade radicalmente distinta, fundamentada numa abordagem de treinamento completamente fora do padrão da natação tradicional. McEvoy aplicou princípios de otimização matemática e importou conceitos de modalidades como o ciclismo de pista, o atletismo de velocidade e a escalada - esporte que explorou durante seu período sabático.

A mudança não foi apenas técnica, mas estrutural. Ele rompeu com o modelo clássico da modalidade, historicamente baseado em volumes extenuantes de 40 a 60 km semanais, e reduziu sua carga na piscina para meros 2 km por semana. O foco migrou para fora d’água: treinamento de força, potência, resistência explosiva e exercícios altamente específicos para a natureza dos 50m livre

O resultado foi inequívoco, mas não incontestável. O método ainda suscita debates relevantes. Seria ele replicável em outros atletas? A redução drástica de volume nadado comprometeria, no longo prazo, a sensibilidade e a eficiência técnica na água?

Guardadas as devidas proporções, o desenvolvimento do “método McEvoy” encontra paralelo em organizações que tiveram a coragem de canibalizar o próprio sucesso para evitar a obsolescência, como ilustramos a seguir.

■Netflix - Abandonou progressivamente seu lucrativo negócio de delivery de DVDs para apostar no streaming, sacrificando a rentabilidade do presente em favor da construção do futuro.

■ Unilever - Vem simplificando um portfólio historicamente pulverizado para concentrar esforços em "marcas com propósito", integrando sustentabilidade ao core business e renunciando a ganhos imediatos em troca de valor de marca de longo prazo.

■ IBM - Protagonizou um dos maiores reposicionamentos da história ao vender sua divisão de PCs para a Lenovo, deixando de ser uma fabricante de hardware para se tornar uma parceira de soluções corporativas.

■ Zara - Subverteu a lógica das coleções sazonais ao implementar o fast fashion, trocando o estoque imobilizado pela agilidade operacional orientada pela demanda em tempo real.

Enquanto grandes corporações investem vultosas somas em pesquisas quantitativas antes de movimentos dessa magnitude, McEvoy operou com o mindset de uma startup. Sua abordagem foi baseada em insights, testes rápidos e iteração constante, denotando uma agilidade que empresas tradicionais, muitas vezes presas a estruturas rígidas e ao medo do erro, têm dificuldade em replicar.

O que une Cameron McEvoy a esses gigantes corporativos é a compreensão de que estratégia é, acima de tudo, escolha, e toda escolha implica renúncia. O sucesso contínuo, paradoxalmente, pode se tornar uma "armadilha de competência", onde os indivíduos ou as empresas se recusam a mudar justamente o que "sempre deu certo".

No fim, romper paradigmas não é um ato de rebeldia, mas de lucidez estratégica. Seja na piscina ou no mercado, vencer muitas vezes exige a coragem de abandonar aquilo que, até então, parecia indispensável.

Indignação seletiva

O lançamento dos novos uniformes da Seleção Brasileira despertou o que as redes sociais produzem de melhor e de pior: um ambiente fértil tanto para debates quanto para discursos inflamados de "supostas" sumidades em qualquer assunto, no caso, o marketing. 

A implicância com a assinatura "Vai Brasa" é, até certo ponto compreensível, mas, a meu ver, o erro da Nike foi o didatismo desnecessário. Ao tentar explicar o conceito em um vídeo com estética de agência de publicidade apresentando campanha para cliente, a marca acabou oferecendo munição aos críticos, transformando o detalhe em protagonista.

Muitos ignoram que frases em uniformes são algo recorrente. O Fluminense, por exemplo, já estampou expressões como "Amor igual não se viu", “Retumbante de Glórias”, “Recordar é Viver” e "Guerreiros desde 1902", entre outras. São trechos de hinos ou cânticos que, se fossem o mote principal do lançamento, talvez gerassem debates, mas ali cumpriram seu papel de detalhe. Particularmente, não me encantei com o "Vai Brasa", assim como não me agradou o "Manda Brasa" adotado pelo Comitê Olímpico do Brasil. Mas isso é, em essência, uma questão de gosto, de forma que o ruído gerado foi, pragmaticamente, desproporcional ao incômodo.

O debate, no entanto, ganhou outra dimensão quando a Nike substituiu o icônico Swoosh pelo Jumpman - logo da sua marca Jordan - na camisa número 2 da seleção brasileira, a azul. A presença da silhueta de um jogador de basquete no uniforme foi interpretada por alguns como um “atentado à identidade nacional”. Argumentou-se que a camisa eternizada por Pelé não poderia “homenagear” outro atleta, como se estampar a logo da marca do patrocinador fosse alguma forma de agraciamento e não de reforçar a identidade e o  brand equity. Fico imaginando qual seria a reação se o fornecedor fosse a Kappa, cujo logo já foi interpretado como algo de cunho relacionado à posição sexual.

O racional da Nike para a iniciativa é o mesmo aplicado ao Paris Saint Germain (com a Jordan Brand) e agora ao Barcelona, que estampa o "Kobe Sheath" (de Kobe Bryant) em sua segunda camisa. Alguém viu catalães indignados, mesmo tendo em Paul Gasol, expoente da NBA, como um dos seus maiores ídolos? O objetivo da marca norte-americana é claro: conectar o futebol à cultura urbana e dialogar com um público mais jovem, ampliando o brand equity para uma categoria que hoje consome muito mais do que apenas os 90 minutos de jogo.

Vale lembrar, inclusive, que a seleção japonesa de futebol nos Jogos Olímpicos de 2024 utilizou a marca Y-3, uma submarca da Adidas, sem que isso provocasse grande controvérsia.

São estratégias ousadas? Sem dúvida. Corretas? Só o tempo dirá. 

Mas é descabido que a opinião pública pretenda ditar o planejamento de uma empresa privada que investe cifras milionárias em patrocínios. 

O consumidor tem todo o direito de não gostar e, soberanamente, de não comprar. O que se viu, porém, foi um desvio de racionalidade, muitas vezes guiado mais pela busca por engajamento - e/ou votos - do que por análises bem estruturadas e embasadas.

Curiosamente, esses mesmos "gurus" raramente se indignam e se manifestam contra a pirataria de camisas de clubes e seleções - quem sabe até não as comprem -, um crime que corrói o valor da indústria e prejudica a nação que tanto defendem. 

Não deixa de ser irônico que, para alguns, um logo cause mais incômodo do que a própria informalidade que sustenta o mercado paralelo.

O custo de reduzir custos

Um dos meus objetivos ao escrever recorrentemente sobre marketing é desmistificar a ideia de que a área se resume meramente à comunicação, eventos ou gestão de redes sociais. Dentro dessa "cruzada", está também a de mostrar que o marketing estratégico é fundamental e transversal, pois permeia o Jurídico, a TI, o Comercial, o RH e, sobretudo, o Financeiro.
Assim, abordaremos dessa vez a engenharia tributária – tema que se conecta diretamente com o "P" de Preço do composto de marketing.
Independentemente do posicionamento que se possa adotar, a busca por margens mais saudáveis deve ser permanente. Para isso, o gestor de marketing precisa mergulhar na estrutura de custos, dialogando com Compras, P&D, Logística e Tributário, em busca de eficiências que não comprometam a percepção de valor, a distribuição ou a promessa da marca.
Um exemplo emblemático dessa simbiose é o caso do McDonald’s Brasil. Em seu cardápio, não há a categoria “sorvete”, mas sim “sobremesa”. A alteração decorre de questões fiscais e permitiu classificar o produto como sobremesa láctea/massa gelada. A mudança de formulação reduziu significativamente as alíquotas de PIS/Cofins, gerando uma economia estimada em 300 milhões de reais ao longo dos anos.

O ponto central, porém, é que o posicionamento mercadológico permaneceu intacto. Para o consumidor, continua sendo “o sorvete do McDonald’s”. A categoria técnica nunca foi o pilar de valor, o produto é percebido como complemento de refeição e não como item artesanal, premium ou nutricionalmente sofisticado.
Contudo, há que se tomar o máximo de cuidado para que o ganho tributário não se sobreponha à experiência do consumidor nem à integridade do produto, como ilustra o caso KitKat branco. Ao reduzir a quantidade de manteiga de cacau e ficar abaixo do percentual mínimo de sólidos exigido pela ANVISA, o produto passou a ser identificado como “cobertura sabor chocolate branco”. Embora o enquadramento tenha se tornado mais favorável sob a ótica contábil, a percepção pública gerou ruído reputacional, matérias na imprensa e questionamentos regulatórios. Em troca de um benefício financeiro imediato, colocou-se em risco a credibilidade de um ativo construído ao longo de décadas.

Convém lembrar que o consumidor raramente abandona uma categoria de consumo, mas pode abandonar uma marca no instante em que se sente enganado ou desvalorizado.
O reenquadramento fiscal é uma ferramenta legítima e potente de gestão. Porém, não é neutro. Exige alinhamento fino entre tributação, marketing e reputação.
Estratégias que preservam - ou ampliam - o benefício percebido pelo cliente tendem a prosperar. Já aquelas que sacrificam qualidade percebida em categorias de alto valor emocional, como chocolates ou alimentos infantis, são arriscadas. Além disso, decisões puramente contábeis deixam a empresa vulnerável a mudanças regulatórias e a crises de imagem.
Em síntese, é imprescindível que o marketing compreenda profundamente a formação de custos e as respectivas cargas tributárias, entretanto, sempre tendo em mente que o valor da marca é um ativo que precisa ser protegido a qualquer custo.
Margem se reconstrói. Confiança, não.

Pão de Açúcar, do topo ao...

A notícia sobre o pedido de recuperação extrajudicial do Grupo Pão de Açúcar (GPA) gerou um esperado alvoroço entre os consumidores. Contudo, para quem acompanha os fundamentos do varejo, o desfecho soa como a "crônica de uma morte anunciada". Bastava observar a deterioração gradual dos indicadores econômico-financeiros da empresa para detectar a gravidade da insolvência que se avizinhava.
Abro aqui um parêntese: faço parte de um grupo de especialistas da indústria esportiva, no qual. debatemos frequentemente, entre outros assuntos, a miopia de parte da imprensa do setor ao selecionar fontes que discorrem sobre temas complexos de forma superficial, desvirtuando assim pautas valiosíssimas. Pois bem, o caso do GPA nos mostra que o jornalismo econômico sofre do mesmo mal ao entregar uma profusão de deduções incompletas.

Os juros altos foram eleitos por quase todos os analistas de plantão como o  vilão principal. É a "Geni" da economia. Ora, embora seja óbvio que uma política monetária restritiva asfixie quem está endividado, é um reducionismo perigoso ignorar que outros grandes varejistas operam sob o mesmo cenário sem sucumbir. O problema não é apenas o custo do dinheiro agora, mas o porquê de a empresa ter chegado a esse nível de exposição.
Esmiuçar as raízes do endividamento é o que separa um analista de um espectador. Para entender o colapso do GPA, é preciso ir além do Copom - Comitê de Política Monetária - e questionar pelo menos três condições:

• Miopia Cultural: O grupo francês Casino realmente compreendia as peculiaridades do varejo brasileiro ao assumir o controle? O histórico de gigantes globais que fracassaram fora de seus domínios como o Walmart na Alemanha, o Carrefour no Japão ou a Target no Canadá deveria servir de alerta.
• Liderança e Governança: Até que ponto o estilo de gestão de Jean-Charles Naouri, CEO do grupo Casino, hoje sob os holofotes de investigações por corrupção e manipulação de mercado na França, comprometeu a operação brasileira?
• Engenharia de Ativos: Para onde foram as dívidas dos ativos desmembrados ou vendidos, como Casas Bahia e Assaí? E, mais importante, qual foi o destino real do capital arrecadado nessas transações?

Neste estágio, o protagonismo da gestão financeira é inegável, e os juros tornam-se, sim, um ofensor assustador, especialmente quando a desconfiança dos fornecedores asfixia o fluxo de caixa. 

O desafio, no entanto, transborda também para a operação. É preciso evitar que as rupturas de estoques criem um efeito visual de abandono que afaste o cliente de vez e que o clima de insegurança entre os colaboradoes não colapse o atendimento ao cliente.

Apesar da torcida pela recuperação da marca Pão de Açúcar, que ainda é, sem dúvida, o ativo mais valioso e resiliente do grupo, a solução certamente não virá de uma canetada do Banco Central. O resgate do GPA exigirá uma reestruturação que devolva à marca sua essência operacional e sua relevância no cotidiano do consumidor.