O Varejo além do Marketing

Poucas frases traduzem tão bem minha visão quanto a de Philip Kotler: "O marketing não só deve fazer parte da estratégia de qualquer empresa, como deve ser o seu centro."

Continuo acreditando nisso, porém, o varejo me ensinou uma das maiores lições sobre marketing: existem momentos em que ele não é a área mais importante da empresa.

Pode parecer contraditório. No entanto, é exatamente essa aparente contradição que ajuda a explicar por que algumas organizações conseguem construir vantagens competitivas tão difíceis de copiar.

Ao contrário da indústria, onde o marketing participa da concepção do produto, da embalagem e muitas vezes até da definição do portfólio, no varejo o produto já chega pronto. Nesse ambiente, duas áreas passam a exercer um papel decisivo: Compras e Operações.

Compras é responsável por definir o sortimento, negociar preços, prazos e volumes. É ali que boa parte das margens é construída e que o posicionamento comercial começa a ganhar forma. Uma estrutura eficiente garante disponibilidade de produtos, reduz rupturas e melhora significativamente a rentabilidade do negócio.

Operações, por sua vez, transforma estratégia em realidade. É quem faz a reposição acontecer, organiza o layout, executa o merchandising, lidera as equipes e garante que a experiência prometida ao consumidor efetivamente aconteça. Da limpeza da loja à agilidade no checkout e quase tudo aquilo que o cliente percebe passa, direta ou indiretamente, pela qualidade da execução.

Em outras palavras, Compras molda grande parte da estratégia comercial, enquanto Operações entrega a promessa.

Nesse contexto, o Marketing assume um papel diferente daquele que normalmente exerce na indústria. Muitas vezes deixa de liderar o desenvolvimento da oferta para concentrar-se em comunicação, ativação, programas de fidelidade, mídias digitais e construção de marca.

Embora redes voltadas ao segmento mais premium utilizem o Marketing como um pilar de diferenciação, grande parte do setor vive uma batalha diária de preços. E, como sabemos, competir apenas por preço é um jogo muito perigoso, que raramente gera fidelidade genuína. Daí a importância de trabalhar outros atributos de valor que sejam mais difíceis de replicar pela concorrência.

Para ilustrar esse raciocínio, vale observar o caso da rede norte-americana Publix. 

Fundada em 1930 e com forte presença no sudeste dos Estados Unidos, a empresa nunca buscou ser a maior, a mais barata ou a mais tecnológica. Seu objetivo sempre foi ser a mais confiável. Sob o slogan “Where Shopping is a Pleasure” (“Onde fazer compras é um prazer”), a Publix dedica atenção quase obsessiva à limpeza das lojas, ao atendimento e à eficiência da reposição.

Essa excelência operacional, contudo, não nasce apenas de manuais ou processos. Ela é sustentada por um modelo de gestão raro: o Employee Ownership, no qual os funcionários são também acionistas.

Hoje, cerca de 80% das ações da Publix pertencem aos colaboradores, enquanto os 20% restantes permanecem com a família fundadora.

Com executivos formados internamente, esse modelo fortalece a cultura organizacional, amplia o comprometimento das equipes e cria um padrão de hospitalidade extremamente difícil de ser reproduzido. 

A combinação entre cultura, disciplina operacional e crescimento consistente transformou a Publix na quinta maior rede de supermercados dos Estados Unidos com mais de 1.400 lojas e cerca de 260 mil colaboradores-acionistas. 

A empresa mantém participação de mercado entre 4% e 5,5%, faturamento anual próximo de US$ 60 bilhões e uma margem EBITDA de 9,7% - mais que o dobro da registrada pelo Walmart, que gira em torno de 4,4%.

O sucesso da Publix nos mostra que, no varejo, o Marketing de sucesso não é aquele que apenas comunica bem, mas aquele capaz de traduzir a excelência de Compras e Operações em uma promessa de valor autêntica, onde o 'prazer em comprar' deixa de ser um slogan publicitário e se transforma em um ativo difícil de ser superado.

O mais interessante, porém, é que a principal vantagem competitiva da Publix não está em um programa de Marketing. Ela está em um modelo de gestão que permite ao Marketing comunicar uma promessa de valor autêntica que Compras e Operações conseguem cumprir.

Campanhas criam expectativa. Marcas constroem percepção. Mas nenhuma comunicação é capaz de sustentar, por muito tempo, uma promessa que a organização não consiga entregar.

Passaporte esportivo

A Copa do Mundo de 2026, além do ineditismo no número de seleções participantes, trouxe um fenômeno cada vez mais presente no esporte internacional: atletas defendendo países diferentes daqueles onde nasceram. Seja por herança familiar, processos migratórios, colonização histórica ou naturalização, as fronteiras esportivas tornaram-se mais fluidas. Curaçao, por exemplo, contou com apenas um jogador nascido em seu próprio território.

Mas esse movimento está longe de ser exclusivo do futebol. Diversas modalidades convivem com situações semelhantes.

No caso brasileiro, um exemplo recente ocorreu nos Jogos Olímpicos de Inverno Milano-Cortina 2026, quando o país conquistou uma inédita medalha de ouro com Lucas Pinheiro Braathen. Nascido em Oslo, filho de mãe brasileira e pai norueguês, Lucas representou a Noruega até 2024, quando decidiu se afastar das competições em função da política referente a patrocínio adotada em seu país de origem.

O modelo norueguês, reconhecidamente rígido, limita a exploração de patrocínios individuais para evitar conflitos com os parceiros institucionais do comitê nacional. O episódio abre espaço para uma discussão relevante sobre dois temas centrais do esporte contemporâneo: 

1. O conflito entre patrocínios individuais e modelos coletivos de financiamento; 
2. Os limites éticos, técnicos e simbólicos das mudanças de nacionalidade no alto rendimento.

À primeira vista, pode parecer injusto restringir a capacidade de um atleta gerar receitas próprias. No entanto, é importante reconhecer que o sucesso esportivo raramente é fruto apenas do talento individual. Ele resulta de uma estrutura complexa de formação, governança, ciência e infraestrutura que exige investimentos contínuos e de longo prazo.

É inegável que um marketing bem estruturado propicia às marcas associarem-se aos valores intrínsecos das modalidades que apoiam, ainda que as vitórias representem a face mais visível das métricas de Retorno sobre Investimento (ROI). Todavia, quando os recursos se concentram apenas nos vencedores, negligenciando a base e o desenvolvimento estrutural das modalidades, cria-se um desequilíbrio que compromete a sustentabilidade do sistema. Sob esse ponto de vista, a postura restritiva de determinadas entidades passa a ser até compreensível.

Já no campo da nacionalidade esportiva, os desafios são ainda mais delicados. Além de enfraquecer o princípio da representatividade nacional, amplia-se o peso do poder financeiro sobre os resultados esportivos.

Embora a presença dos melhores atletas eleve o nível técnico das competições, a identidade esportiva nacional perde força quando processos de naturalização ocorrem sem critérios claros de identidade, pertencimento, vínculo cultural ou formação esportiva local.

Casos envolvendo mesatenistas chineses, fundistas quenianos e atletas oriundos de outras potências esportivas competindo por países com os quais mantêm vínculos limitados tornaram-se cada vez mais frequentes. É verdade que essa importação de talentos pode acelerar o desenvolvimento de determinadas modalidades nos países de destino. Por outro lado, também reduz oportunidades para atletas locais e pode comprometer a construção de uma identidade esportiva genuína.

A situação se torna ainda mais delicada quando um mesmo atleta representa diferentes nações ao longo da carreira guiado por conveniências regulatórias ou financeiras.

Mesmo que a gestão de patrocínios e critérios de elegibilidade seja prerrogativa soberana de cada país, a excessiva liberalidade de alguns pode transformá-los em meros destinos financeiros para atletas de alto nível, esvaziando o conceito de desenvolvimento esportivo nacional.

Diante disso, torna-se fundamental estabelecer limites claros para essas “transferências” internacionais. O caminho mais coerente passa pela definição de uma espécie de Fair Play Financeiro, no qual indicadores referentes ao investimento efetivo em suas estruturas de base, formação, e governança sejam variáveis que regulem a “importação” de talentos, principalmente, os já consolidados.

Da Levi's às listras: Histórias dos uniformes

Ao observarmos os uniformes das seleções da Copa do Mundo de 2026, é difícil imaginar que, até a edição de 1970, nenhuma equipe exibia a logo de seu fornecedor de material esportivo.

Foi apenas em 1974 que as marcas começaram a aparecer nos uniformes, ainda de forma tímida e cercadas de situações que hoje seriam impensáveis. A campeã Alemanha Ocidental, por exemplo, utilizou uniformes produzidos pela Erima sem exibir sua marca, enquanto os agasalhos estampavam a logo da Adidas. Já a Austrália vestiu uniformes fabricados pela Adidas, mas com a marca da Umbro, patrocinadora da federação.

Na mesma Copa surgiu outro episódio histórico. A Holanda, patrocinada pela Adidas, entrou em conflito com Johan Cruyff, que possuía contrato individual com a Puma. Como solução, sua camisa foi produzida com apenas duas listras nas mangas, em vez das três tradicionais da Adidas, tornando-se um dos casos mais icônicos de conflito entre patrocinadores na história do esporte.

A Copa de 1978 também reservou uma curiosidade histórica: a presença da Levi's, mundialmente associada ao mercado de jeans, como fornecedora da seleção mexicana, evidenciando um cenário ainda pouco estruturado sob a ótica do fornecimento esportivo.

Em 1982, a brasileira Penalty forneceu material esportivo para a seleção peruana. Em 1986, foi a vez da Rainha estrear com o Paraguai.

Na Copa de 1990, chamou atenção a participação da Rapido, marca sul-coreana pertencente à divisão esportiva da Samsung. Curiosamente, até a edição anterior, a empresa ainda operava sob o nome Weekend.

A década de 1990 também marcou a chegada de novos protagonistas. Em 1994, a Umbro estreou vestindo o Brasil campeão do mundo, enquanto a Reebok fez sua primeira aparição com a seleção da Rússia. Quatro anos depois, a Nike debutou no torneio e já igualou a Adidas em número de seleções patrocinadas.

Em 2002, a espanhola Joma fez sua estreia. A edição também ficou marcada pela primeira vez em que a Itália exibiu a marca de seu fornecedor, a Kappa, ainda de forma discreta, posicionada apenas na manga. Já em 2006, a Puma alcançou um feito inédito ao superar Adidas e Nike em quantidade de seleções patrocinadas. Na mesma edição, conquistou seu único título mundial até hoje com a Itália.

As Copas seguintes continuaram ampliando a diversidade de fornecedores. A Legea e a Brooks estrearam em 2010, a New Balance em 2018 e, em 2022, foi a vez da One All Sports, de Singapura, e da iraniana Majid. Vale relatar que em 2014, a Nike alcançou pela primeira vez a liderança isolada em número de seleções patrocinadas, consolidando seu crescimento dentro do principal evento do futebol mundial.

Ao longo de pouco mais de cinco décadas, os fornecedores deixaram de ser meros fabricantes para se tornarem protagonistas de uma disputa global por visibilidade, posicionamento e valor de marca. A evolução dos uniformes das Copas ajuda a contar também a história da transformação do marketing esportivo.

A Copa na Era do Trade Marketing

 

A Copa do Mundo tem proporcionado diversas situações que evidenciam o grau de desenvolvimento alcançado pela indústria do esporte. Uma das mais interessantes é a evolução da comercialização das placas publicitárias que circundam o gramado. Trata-se de um excelente exemplo de como o marketing no esporte vem incorporando conceitos e métricas que já transformaram outros setores da economia.

Ao observarmos que a marca Aramco costuma ser a que aparece nas placas de LED no momento em que as partidas se iniciam, é possível inferir que o valor desse ativo não está relacionado apenas à frequência de exposição ou à localização física da publicidade ao redor do campo. O momento em que a marca aparece também parece ter adquirido relevância comercial.

Esse nível de sofisticação contrasta com o que ocorria no passado. Durante décadas, a avaliação do retorno de uma propriedade publicitária baseava-se quase exclusivamente no tempo de exposição. Quanto mais segundos uma marca permanecesse visível, maior seria o seu valor. Hoje, porém, a tecnologia permite uma análise muito mais detalhada.

É possível medir, por exemplo, se a marca apareceu integralmente ou apenas parcialmente, se estava em foco ou desfocada, quantos pixels ocupou na tela, quanto tempo permaneceu visível, se apareceu durante um replay, comemorações de gol ou em momentos decisivos da partida. Também se consegue identificar se marcas concorrentes estavam simultaneamente presentes na imagem.

O conceito por trás dessa evolução não é exclusivo do esporte. Na verdade, ele já é amplamente utilizado no varejo há décadas.

Fabricantes de bens de consumo frequentemente pagam valores adicionais para conquistar espaços privilegiados dentro dos supermercados. A altura dos olhos do consumidor costuma ser considerada a posição mais valiosa da gôndola. Da mesma forma, a quantidade de frentes, ou seja, o número de produtos visíveis simultaneamente, influencia diretamente as vendas. Há ainda ativos premium como pontas de gôndola, ilhas promocionais, espaços próximos aos caixas e destaque em encartes, aplicativos e programas de relacionamento.

A lógica econômica nos direciona à conclusão de que quem controla um canal valioso de acesso ao consumidor consegue monetizar a atenção.

Sob essa perspectiva, uma gôndola de supermercado, uma plataforma digital, um aeroporto, um estádio ou uma transmissão esportiva possuem algo em comum: todos funcionam como canais de distribuição de atenção, um dos ativos mais valiosos da economia.

Diversos estudos de varejo mostram que uma simples mudança de posicionamento pode aumentar significativamente o giro de um produto. Não por acaso, os supermercados combinam diferentes fontes de receita relacionadas à exposição, incluindo margens comerciais sobre os produtos, verbas promocionais, bonificações por volume e pagamentos específicos por espaços privilegiados.

O que estamos vendo nas placas da Copa do Mundo é, em essência, a aplicação desse mesmo raciocínio no ambiente esportivo. 

Mais do que vender espaço, a indústria do esporte passou a vender atenção qualificada. E, como ocorre em qualquer mercado maduro, quanto maior a capacidade de medir esse ativo, maior tende a ser sua monetização. Afinal, no marketing, a disputa não acontece apenas por espaço, mas pela capacidade de ser visto, lembrado e, principalmente, escolhido.

Conspiração ou inspiração?

No passado, era comum a comparação entre transpiração e inspiração para diferenciar aqueles que alcançavam resultados principalmente pelo esforço daqueles que se destacavam pelo talento. Evidentemente, as duas características não são excludentes. Pelo contrário, quando caminham juntas, costumam produzir os melhores resultados.
Hoje, porém, parece que a inspiração ganhou uma nova concorrente: a conspiração.
Impulsionadas pelas redes sociais e, muitas vezes, pela preguiça, ou incapacidade, de pesquisar antes de emitir opiniões, teorias conspiratórias passaram a ocupar um espaço cada vez maior no debate público.
A Covid foi criada por interesses econômicos. A vacina faz mal. A Terra é plana. E a lista segue.
Com a Copa do Mundo dominando o noticiário e as redes sociais, milhares de conteúdos são produzidos diariamente e, entre eles, encontramos bons exemplos das duas situações descritas no título.

Talvez o caso mais emblemático da categoria "conspiração" seja a de que o jogador Endrick não seria titular da Seleção Brasileira por não ser patrocinado pela mesma marca esportiva da CBF, a Nike.
Os fatos, porém, contam uma história diferente. Dos 26 convocados para a Copa, treze são patrocinados pela Nike, nove pela Adidas, três pela Puma e apenas um pela New Balance, o Endrick.
Mais interessante ainda é observar que a equipe que iniciou a partida de estreia contra Marrocos tinha seis jogadores patrocinados pela Adidas e cinco pela Nike. Pela lógica dos adeptos da teoria, o time titular deveria ser composto integralmente por atletas da Nike. E isso sem mencionar Neymar, patrocinado pela Puma, cuja convocação foi amplamente debatida.
É claro que as marcas preferem ver seus atletas em evidência. Todavia entre ter uma seleção campeã utilizando seus uniformes e ter alguns jogadores titulares em uma equipe derrotada, não há espaço para dúvidas.
Mas se a Copa oferece exemplos de conspiração, ela também proporciona excelentes casos de inspiração.
Recentemente recebi um vídeo brilhante sobre a situação do estádio que possui naming rights da Levi's, mas teve diversas sinalizações da marca temporariamente cobertas para evitar caracterização de marketing de emboscada durante a competição.
A autora, de maneira didática e extremamente clara, apresentou três conceitos que ajudam muito mais a entender o fato do que qualquer teoria conspiratória.

• O primeiro é a Gestalt, teoria da psicologia segundo a qual nossa mente não precisa receber todas as informações para reconhecer um padrão. Com base em experiências e memórias já armazenadas, conseguimos identificar objetos, marcas e símbolos mesmo quando aparecem parcialmente ocultos.
  
• O segundo é o conceito de ativos distintivos de marca (distinctive brand assets). São elementos que permitem o reconhecimento imediato de uma marca mesmo quando seu nome ou logotipo não estão presentes. O swoosh da Nike e as três listras da Adidas são exemplos clássicos.
• O terceiro é o chamado Efeito Streisand. O fenômeno ocorre quando uma tentativa de esconder uma informação acaba produzindo exatamente o efeito contrário: o aumento de sua visibilidade. O termo surgiu em 2003, quando a atriz Barbra Streisand tentou impedir a divulgação de uma fotografia aérea de sua residência. A ação judicial atraiu enorme atenção da mídia e fez com que milhões de pessoas passassem a ver justamente a imagem que antes quase ninguém conhecia.

E talvez esteja aí a principal reflexão.
Enquanto as teorias conspiratórias costumam oferecer respostas simples para fenômenos complexos, a inspiração nos convida a fazer algo mais difícil e mais valioso: compreender os mecanismos que realmente explicam o comportamento das pessoas, das marcas e dos mercados.

Iguais em rosa

O colorido dos uniformes das seleções na Copa do Mundo ganhou a companhia de um item que, no passado, era marcado pela sobriedade: as chuteiras.

O que mais chama a atenção, porém, não é a explosão de cores em si, mas a coincidência das escolhas feitas pelas principais marcas esportivas. Adidas, Nike, Puma, Skechers e New Balance decidiram lançar suas principais coleções para o torneio tendo a cor rosa como o elemento em comum.

A situação chama atenção porque contraria um dos princípios mais básicos do marketing: a diferenciação. É ela que orienta o posicionamento das marcas, justifica investimentos em produtos e direciona decisões estratégicas. 

A escolha do rosa, evidentemente, não foi aleatória. Nos estádios, nas transmissões televisivas e, principalmente, nos vídeos curtos que dominam o consumo de conteúdo digital, uma chuteira dessa cor captura o olhar de forma quase instantânea. Numa sociedade em que atenção se tornou o ativo mais escasso, essa competência de gerar destaque tem expressivo valor. 

Naturalmente, cada empresa procurou construir sua própria narrativa. A Adidas apresentou a coleção “Road to Glory”, associando o produto à jornada rumo ao maior evento do futebol. A Nike lançou a campanha “Quebrar o Roteiro”, conectando inovação técnica e referências culturais.

As histórias são diferentes. As tecnologias podem variar. Mas, quando o jogo começa, é a semelhança que salta aos olhos.

Em marketing, existe um fenômeno chamado isomorfismo competitivo, que vem a ser a tendência de organizações de um mesmo setor convergirem para práticas, formatos e até escolhas estéticas semelhantes.

O mecanismo é relativamente simples. As empresas se apoiam em pesquisas de mercado, estudos de comportamento do consumidor e ferramentas de monitoramento de tendências. Diante dos mesmos dados e dos mesmos sinais de mercado, identificam as mesmas oportunidades. Neste caso, a potência visual do rosa.

Não surpreende, portanto, que cheguem às mesmas conclusões.

Mais do que uma coincidência estética, o fenômeno revela algo estrutural sobre o marketing. Se por um lado os recursos analíticos estão  cada vez mais sofisticados e disponíveis, por outro, estão também mais semelhantes. Quando todos observam os mesmos dados, aumenta a probabilidade de que todos encontrem as mesmas respostas.

O resultado é que o torcedor que acompanha uma partida da Copa do Mundo não vê uma única marca ousando apostar no rosa. Ele vê um gramado repleto de chuteiras rosas.

É exatamente o paradoxo que a teoria do posicionamento já antecipava: diferenciação só existe em relação a algo. Quando todos adotam o mesmo atributo diferenciador, ele simplesmente deixa de diferenciar.

Em marketing, a competição não se restringe às gôndolas, ou no caso, ao campo. Ela acontece na mente do consumidor.

A questão, portanto, vai além de se destacar visualmente durante a Copa do Mundo. É sobre construir uma razão genuína para ser escolhido num cenário em que todos entregam qualidade, todos investem em tecnologia e todos contam histórias inspiradoras. Quando tudo se equivale, o que decide a escolha raramente é racional.

Por isso, diferenciação não é ser diferente. É ser percebido como diferente e essa percepção se constrói muito antes do momento da compra. 

Uniformes da Copa - 2026

O estudo produzido pela Jambo Sport Business sobre as marcas de material esportivo que vestirão as seleções participantes da Copa do Mundo de 2026 oferece uma leitura particularmente rica sob a ótica do marketing. Mais do que um retrato do momento atual, o material resgata a evolução dessas relações desde 1974, quando os uniformes passaram a exibir as logos dos fornecedores, permitindo uma análise consistente de como essas parcerias se desenvolveram ao longo do tempo.

Na Copa do Mundo, não são apenas as seleções que competem. Existe uma disputa paralela e altamente estratégica, travada pelas marcas de material esportivo. E, ao observar o comportamento dessas empresas ao longo das edições, um ponto se torna evidente: fornecer uniformes vai muito além de visibilidade. Trata-se de uma poderosa alavanca de posicionamento, distribuição e construção de valor de marca em escala global.

Olhando para o cenário atual, a edição de 2026 marca um novo patamar. Serão 48 seleções e 13 marcas fornecedoras, um recorde que reflete a expansão do torneio e, ao mesmo tempo, a maior fragmentação do mercado. Ainda assim, o protagonismo permanece concentrado. A Adidas segue como a marca mais presente, com forte capilaridade global e liderança em regiões estratégicas. A Nike aparece logo atrás, consolidada como principal concorrente, especialmente no futebol europeu. Já a Puma mantém sua relevância, com destaque para o continente africano, onde lidera em número de seleções patrocinadas.

Essa concentração não é aleatória. O estudo evidencia que o valor de um contrato não está apenas na quantidade de seleções atendidas, mas principalmente na qualidade desses ativos. Seleções com alcance global, histórico vencedor e forte apelo comercial são as mais disputadas e, consequentemente, as que entregam maior retorno em termos de marca. É esse fator que ajuda a explicar por que Adidas e Nike continuam dominando não apenas em presença, mas também em percepção.

Ao mesmo tempo, a natureza dessa disputa evoluiu. Se antes o jogo era majoritariamente sobre exposição, hoje ele é também sobre narrativa. A Nike, por exemplo, vem conectando o futebol à cultura e ao lifestyle, como no uso da Jordan Brand nos uniformes da seleção brasileira. Já a Adidas aposta no resgate de elementos históricos, como o Trefoil, ativando memória afetiva e ampliando o apelo de moda. Em outras palavras, não se trata mais apenas de vestir seleções, mas de ocupar territórios culturais.

Quando olhamos pelo retrovisor, o contraste é significativo e, em certa medida, curioso. Até 1970, nenhuma marca aparecia nos uniformes. Em 1974, os logos começam a surgir de forma mais consistente. E apenas em 2006 todas as seleções passaram a exibir seus fornecedores. Nesse intervalo, o mercado ainda pouco estruturado produziu situações hoje impensáveis: seleções campeãs sem marca visível, empresas fora do universo esportivo fornecendo uniformes e até jogadores recusando o design oficial.

Talvez o dado mais relevante, no entanto, seja a consistência. Ao longo de todo o período analisado, a Adidas construiu uma liderança sólida, mesmo após a entrada da Nike em 1998. Até hoje, a marca alemã segue como referência quando o tema é presença e tradição em Copas do Mundo.

Isso não significa estabilidade. Pelo contrário. O mercado se tornou mais competitivo, mais fragmentado e, sobretudo, mais estratégico. Movimentos recentes, como a troca de fornecedores por seleções historicamente associadas a determinadas marcas, reforçam que essa disputa está longe de se acomodar.

Para quem quiser se aprofundar, o estudo completo traz uma série de análises e insights adicionais que valem a leitura. Basta acessar pelo link: https://www.linkedin.com/posts/halfen_as-sele%C3%A7%C3%B5es-e-suas-marcas-esportivas-nas-activity-7457783735778856960-7skb?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

O preço de cair

O sistema de acesso e rebaixamento talvez seja o mecanismo mais fascinante, e contraditório, do futebol.
Ao mesmo tempo em que aumenta emoção, audiência e engajamento, também amplia drasticamente o risco financeiro, esportivo e de marca dos clubes.
Diante desse contexto, a Jambo Sport Business desenvolveu um estudo comparando os modelos das cinco principais ligas europeias - Premier League, Bundesliga, La Liga, Serie A e Ligue 1 - além do Campeonato Brasileiro, analisando 24 temporadas de acessos e rebaixamentos sob três perspectivas: esportiva, financeira e de marketing.
O recorte tem início em 2003 na temporada em que o Campeonato Brasileiro passou a adotar o sistema de pontos corridos.

Alguns pontos chamaram bastante atenção:
• O Brasileirão é a liga mais instável da amostra: apenas 6,5% dos clubes que disputaram a competição jamais foram rebaixados no período analisado. Na Premier League, esse índice chega a 15,9%. 
• A Serie A é a liga com o maior número de clubes participantes ao longo do período analisado, totalizando 49 equipes diferentes. Na direção oposta, a Bundesliga apresenta o menor grau de renovação, com apenas 38 clubes distintos disputando a competição.
• Clubes promovidos no Brasil permanecem menos tempo na elite: média de apenas 3,4 temporadas. Além disso, 36% caem já no primeiro ano.
• O futebol brasileiro também apresenta o maior efeito “ioiô”: mais da metade dos clubes rebaixados retorna em até duas temporadas.
• A concentração de receitas amplia o desequilíbrio competitivo. Em determinados anos, os quatro clubes mais ricos do Brasileirão faturaram mais de seis vezes o valor dos quatro rebaixados.

• O rebaixamento moderno deixou de ser apenas uma punição esportiva. Em muitos casos, significa perda abrupta de receita, relevância, exposição e valor de marca.
• Em ligas altamente globalizadas, cair de divisão pode transformar um ativo internacional em um ativo regional. O caso do Leicester City FC talvez seja o símbolo mais forte disso.
O estudo também mostra que o acesso e o rebaixamento são fundamentais para transformar campeonatos em narrativas contínuas. A luta pelo título, vagas continentais e permanência mantém torcedores, mídia e patrocinadores mobilizados até as últimas rodadas.
O desafio passa a ser outro: como preservar a meritocracia esportiva sem comprometer a sustentabilidade econômica?
Talvez a discussão não deva ser “acabar” com o sistema, mas sim aprimorá-lo através de mecanismos que reduzam volatilidade excessiva sem eliminar competitividade.
Porque, no futebol atual, cair de divisão já não significa apenas perder jogos. Significa perder atenção, relevância e valor.

O citado estudo pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_os-riscos-do-rebaixamento-activity-7463544194654072834-I96A?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

A Copa da atenção

A Copa do Mundo nem começou e já assistimos a uma disputa paralela entre as seleções: a batalha pela atenção, criatividade e, evidentemente, engajamento.

O que no passado se limitava a uma simples coletiva de imprensa para divulgar os convocados transformou-se em um produto midiático e comercial. 

Afinal, na economia da atenção, engajamento bem trabalhado costuma significar monetização.

As convocações para a Copa do Mundo FIFA 2026 deixaram isso bastante evidente.

O Brasil apostou na "premiumização" da marca, transformando a divulgação da lista em um megaevento no Rio de Janeiro, com shows, presença de ex-jogadores, centenas de jornalistas credenciados e distribuição multiplataforma. A estratégia parece clara: valorizar comercialmente a seleção e atrair patrocinadores ao reforçar que ela também funciona como uma plataforma global de mídia.

Outras seleções seguiram caminhos diferentes.

A República Tcheca apostou na humanização, utilizando familiares e crianças, para anunciar os jogadores. O objetivo foi aproximar emocionalmente a seleção da torcida e transformá-la em patrimônio afetivo coletivo.

Rep. Tcheca - https://www.youtube.com/watch?v=BFOQPcaWjSY

Já Inglaterra e França caminharam pela linha do storytelling patriótico, usando vídeos cinematográficos, símbolos nacionais, músicas épicas e narrativas heroicas para reforçar orgulho nacional e pertencimento.

Inglaterra - https://www.youtube.com/watch?v=2umUvkWzzxw

França - https://www.youtube.com/watch?v=eGsj5v9qq1Q

Também tivemos as seleções que seguiram pela lógica do entretenimento digital, fazendo  uso do humor, influenciadores, memes e linguagem TikTok para dialogar com públicos mais jovens e aumentar o consumo de conteúdo. A seleção da Nova Zelândia ilustra bem essa vertente - https://www.youtube.com/watch?v=axIVEmk6ATA

Há ainda o posicionamento cultural, muito presente em Senegal e Escócia. Nessa estratégia, artistas locais, sotaques, bairros, tradições e referências culturais deixam de ser mero detalhe e passam a ser a própria narrativa da seleção.

Escócia - https://www.youtube.com/watch?v=TmeuJlGp8zk

Senegal – https://www.youtube.com/watch?v=s-_ChophV9I

Evidentemente, algumas estratégias acabam se cruzando com outras, vide o caso da Escócia, que no material abriga também fortes traços de storytelling patriótico.

Sob a ótica do marketing, tudo isso é extremamente relevante, porque uma simples convocação passa a concentrar simultaneamente diferentes iniciativas mercadológicas: lançamento de produto, campanha institucional, ativação de patrocinadores, conteúdo digital e branding nacional.

Se houve efetivamente um estudo profundo de marketing por trás de todas essas iniciativas é difícil afirmar. Muito provavelmente, em grande parte dos casos, não.

Até porque a confusão entre marketing, comunicação e comercial não é exclusividade do mercado brasileiro, mas uma característica relativamente comum, especialmente no esporte.

Ainda assim, intencionalmente ou não, as seleções acabaram nos entregando um excelente material para refletirmos sobre posicionamento, construção de marca e economia da atenção.

Ypê: limpeza difícil

O recente caso envolvendo a contaminação de alguns lotes de produtos da Ypê nos leva a refletir sobre quais medidas a empresa deveria adotar, especialmente no campo da imagem e reputação, já que, num primeiro momento, os prejuízos financeiros parecem irreversíveis.

Os custos certamente serão elevados. E não apenas os diretamente relacionados a controle de qualidade, recalls e comunicação, mas também os comerciais. Crises dessa natureza aumentam o poder de barganha do varejo e dos distribuidores, que passam a exigir mais garantias, contrapartidas e proteção reputacional. 

Sobre possíveis caminhos, vale recordar episódios emblemáticos do passado, muitos deles praticamente esquecidos justamente porque foram bem administrados.

O caso mais clássico talvez seja o do Tylenol, nos anos 1980. Após cápsulas contaminadas provocarem mortes nos Estados Unidos, a Johnson & Johnson retirou imediatamente milhões de unidades do mercado, interrompeu campanhas publicitárias, cooperou integralmente com as autoridades e reformulou suas embalagens com sistemas antiviolação.

A empresa foi transparente, assumiu custos gigantescos, colocou a segurança acima do interesse comercial e adotou uma comunicação clara e centralizada. Resultado: em menos de um ano, a marca recuperou sua liderança.

Décadas depois, a Samsung enfrentou outro caso emblemático com o Samsung Galaxy Note 7, cujas falhas de bateria provocavam explosões. A companhia realizou um recall global massivo e revisou seus processos de pesquisa & desenvolvimento e controle de qualidade.

A recuperação, no entanto, foi mais lenta, pois o primeiro recall mostrou-se insuficiente, além do que, inicialmente, a empresa tentou minimizar a gravidade do problema, o que ampliou a crise.

No Brasil, tivemos o episódio do Toddynho, em 2011, quando embalagens contaminadas por solução de limpeza levaram a PepsiCo a promover o recolhimento dos produtos. A repercussão foi extremamente negativa, mas a força da marca permitiu sua sobrevivência.

Situação semelhante ocorreu em 2013 com a bebida de soja Ades, então pertencente à Unilever.

Há, porém, crises cujas consequências se tornam muito mais graves, especialmente quando a percepção deixa de ser de falha operacional e passa a ser de falta de ética ou tentativa de ocultação.

O maior exemplo recente talvez seja o Dieselgate da Volkswagen. A manipulação deliberada de softwares para fraudar testes de emissão de poluentes transformou uma crise técnica em uma crise moral. O resultado foram multas bilionárias, danos reputacionais globais e um abalo profundo na confiança do consumidor.

O caso mostrou que o mercado costuma perdoar erros operacionais com mais facilidade do que arrogância, omissão, demora ou comunicação defensiva.

E talvez essa seja a principal lição: crises raramente destroem, sozinhas, uma marca forte. O que normalmente destrói é a forma como ela reage.

Ainda que a Ypê consiga comprovar que os produtos eram seguros e que a interdição representou um excesso de zelo regulatório, o dano simbólico já está consolidado nas gôndolas e no imaginário do consumidor.

Nesse cenário, surge um dilema clássico da gestão de crise: admitir falhas para reduzir intensidade e duração dos ataques reputacionais ou sustentar, de maneira intransigente, a própria inocência?

No fim, crises corporativas quase nunca permanecem restritas ao campo técnico. Elas migram para o território da percepção, da narrativa e da confiança.

Sub-2: o maior marco… ou a melhor marca?

O que parecia impossível num passado não muito distante aconteceu no último domingo em Londres: uma maratona foi percorrida em menos de duas horas. A tentação de escrever sobre o feito é grande, mas dificilmente eu acrescentaria algo relevante ao que já vem sendo amplamente divulgado. Prefiro aproveitar o momento para falar sobre o marketing aplicado aos eventos esportivos, tomando como base as maratonas que compõem as Majors - New York, London, Boston, Berlin, Chicago e Tokyo - sob uma ótica ainda negligenciada por muitos.

Essas provas não competem mais por corredores. Basta a abertura das inscrições para que as vagas se esgotem em poucos minutos. O que está em jogo, na verdade, é a ocupação de um território estratégico capaz de sustentar relevância, valor de marca e, por consequência, uma atratatividade de recursos diversificados.

Ao observarmos a composição de receitas dessas provas, fica evidente que as taxas de inscrição estão longe de ser o principal motor do negócio. Em geral, representam algo entre 15% e 25% do faturamento total. O verdadeiro “coração financeiro” está nos patrocínios, que respondem por cerca de 40% das receitas. Completam essa arquitetura as receitas provenientes de expo, hospitalidade, licenciamento, merchandising e direitos de mídia. Em outras palavras, a corrida é o produto, mas o negócio está no ecossistema que se constrói ao seu redor.

É justamente nessa arquitetura que as diferenças entre as provas se tornam mais interessantes. Elas não se distinguem apenas por geografia ou escala, mas, sobretudo, pela estratégia de posicionamento que adotam, como pode ser ilustrado com alguns exemplos abaixo: 

• Londres consolidou-se como uma plataforma de marca e propósito. Seu modelo, fortemente ancorado na dimensão social e no engajamento filantrópico, constrói uma reputação que transcende o esporte e gera um capital simbólico difícil de replicar. 
• Já Nova York representa o ativo econômico em sua forma mais pura. Com os tickets mais elevados do circuito e uma operação de altíssima complexidade, envolvendo cinco distritos e múltiplos modais logísticos, a prova maximiza a monetização dentro de um dos ambientes urbanos mais densos do mundo.
• Boston segue por um caminho distinto que transforma prestígio em barreira de entrada. Ao manter critérios rigorosos de qualificação e um número limitado de participantes, cria escassez e, com isso, valor. O resultado é um faturamento por corredor extremamente elevado e uma atratividade consistente para patrocinadores. 
• Berlim, por sua vez, construiu seu posicionamento com base na performance. Ao oferecer um percurso rápido e condições técnicas ideais tornou-se o principal palco para recordes, gerando mídia espontânea global em escala. Vale observar se o advento do sub-2 em Londres irá, ainda que marginalmente, abalar o posicionamento da prova alemã.

Outro fator determinante para o sucesso desses eventos é o impacto econômico gerado para as cidades. A New York City Marathon, por exemplo, movimenta centenas de milhões de dólares em setores como hotelaria, transporte e comércio local. Esse “lucro invisível” não aparece diretamente no balanço das organizadoras, mas amplia significativamente o valor do ativo e fortalece seu poder de negociação institucional.

O fato é que o mercado amadureceu. Ficou para trás o período em que a oferta de boas provas superava a demanda de participantes. Hoje, o cenário é inverso. As grandes maratonas deixaram de ser eventos isolados de um dia e passaram a operar como plataformas de conteúdo, ativos de mídia e hubs de comunidade e lifestyle.

O sub-2 é, sem dúvida, um marco histórico para o esporte. Mas é a evolução das maratonas como ativos globais de marca que garantirá sua sustentabilidade no longo prazo. E, considerando o potencial de exploração em dados, experiência do usuário e integração com o estilo de vida contemporâneo, tudo indica que mais marcas boas – duplo sentido – estão por vir.

Equipamentos dos tenistas TOP 100 - 2026

Desde 2013, quando a Jambo Sport Business iniciou o monitoramento das marcas utilizadas pelos 100 primeiros colocados dos rankings ATP e WTA, o mercado de material esportivo passou por transformações profundas. 

O que começou como uma análise pontual tornou-se, a partir de 2015, um estudo anual importante para compreender a evolução das estratégias das marcas no circuito profissional.

Geograficamente, a hegemonia permanece inalterada, com os Estados Unidos sustentando a maior fatia de representantes em ambos os rankings e consolidando sua posição como o principal celeiro de tenistas para as marcas globais.

No segmento de raquetes, a Wilson ainda preserva a liderança com 28% de participação, embora tenha registrado uma retração de 4,0 pontos percentuais em comparação ao ano anterior. Logo atrás, a Yonex aparece com 26,5%, também em leve queda, enquanto a Babolat sinaliza um avanço estratégico ao atingir 19,5%. É interessante observar como a adoção das marcas varia drasticamente conforme o gênero: Wilson e Yonex possuem uma concentração muito maior no circuito feminino, enquanto a Head e a Babolat dominam o cenário masculino. No recorte do TOP 10, a Head assume o protagonismo com 30% de participação, superando a Wilson (25%) e a Yonex (20%), que dividia o topo anteriormente. 

A batalha pelo vestuário revela um mercado muito mais fragmentado, onde identificamos 47 marcas vestindo a elite do tênis, um universo no qual apenas dois atletas não ostentam patrocínios visíveis. A Adidas lidera com market share geral de 13,5%, superando a Nike, que detém 11,5%. Entretanto, a marca norte-americana manteve a liderança entre os TOP 10 com 25%, garantindo exposição máxima ao vestir ambos os líderes dos rankings mundiais. 

No setor de calçados, a competitividade também cresceu, com 21 marcas mapeadas. A Adidas lidera o volume geral com 19%, mas a Nike retoma a ponta no TOP 10 com 25%, seguida de perto por Adidas e Asics, ambas com 20%.

Os dados de 2026 confirmam a tendência observada no ciclo anterior, no qual a Adidas consolida-se como a marca mais relevante da modalidade em termos de volume e presença. A Nike, que por décadas deteve a hegemonia absoluta, parece ter migrado para uma estratégia de "qualidade sobre quantidade", focando seus recursos em um grupo seleto, ainda que essa dominância tenha sido diluída.

Essa transição sugere que, enquanto a Adidas busca o domínio do ecossistema, via exposição massiva, a marca norte-americana aposta no prestígio e no valor aspiracional dos ícones que ocupam o topo da pirâmide.

PS: O estudo que serviu de base para o presente artigo pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_equipamentos-dos-tenistas-top-100-atp-activity-7444345236060975104-ZkxZ?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

As receitas dos clubes 2024-25

Com base no estudo da Jambo Sport Business, que utiliza dados do relatório Football Money League da Deloitte sobre os clubes que mais arrecadaram na temporada 2024-25 no mundo, listamos a seguir alguns destaques:

• O somatório das receitas dos dez clubes de maior faturamento registrou crescimento de 10,5% em relação ao período anterior. Entre essas equipes, apenas o Manchester City apresentou retração de receita.

• As receitas de matchday evoluíram 17,2% no agregado, refletindo a consolidação do retorno pleno do público aos estádios e a ampliação de políticas de hospitalidade e precificação, no entanto, ela ainda permanece significativamente inferior às demais. Esse comportamento é estruturalmente esperado, dado o limite físico de assentos nos estádios. Assim, o crescimento dessa linha depende majoritariamente de estratégias de precificação, as quais, por sua vez, encontram restrições associadas à elasticidade da demanda por ingressos. 
• Em contrapartida, as receitas de broadcasting apresentaram retração de 2,8%. Vale destacar que esta é a segunda temporada consecutiva de recuo nessa fonte de receita, sinalizando possível estabilização ou ajuste nos ciclos de direitos de mídia.
• Já as receitas comerciais cresceram 9,8%, impulsionadas por novos acordos de patrocínio, expansão de ativos digitais e estratégias de licenciamento. 
• Por fim, é essencial destacar o crescimento expressivo da indústria do futebol nas últimas duas décadas. Em um intervalo de 18 anos, a receita agregada dos dez clubes de maior faturamento saltou de € 2.505,2 milhões para € 7.577,2 milhões, o que representa um avanço de 234,2%. Esse desempenho consolida o futebol não apenas como modalidade esportiva, mas como uma plataforma global de entretenimento, mídia e negócios. Para efeito de comparação, estima-se que o setor de energia tenha registrado crescimento acumulado entre 80% e 120% no mesmo horizonte temporal, enquanto o de bens de consumo apresentou expansão estimada entre 90% e 140%, impulsionada principalmente pelo crescimento populacional e pelo aumento da renda média em mercados emergentes. 

• O Barcelona foi o clube que registrou o maior incremento absoluto de receitas entre os integrantes do TOP 20, com aumento de € 214,7 milhões. Em termos percentuais, apresentou o terceiro maior crescimento (28,2%), ficando atrás do Aston Villa (45,1%) e da Internazionale (37,3%).
• O clube catalão também liderou a expansão percentual nas receitas de matchday, com crescimento expressivo de 103,9%. No sentido oposto, apenas dois clubes do grupo analisado apresentaram retração de faturamento: West Ham, com queda de € 46,2 milhões (-14,3%) e Manchester City, com redução de € 8,8 milhões (-1,1%).
• O Real Madrid liderou o ranking de receitas pela 13ª vez, mantendo-se como o clube de maior faturamento do futebol mundial. A diferença em relação ao vice-líder, o Barcelona, foi de € 186 milhões, reforçando sua posição de destaque. O retorno do Barcelona à vice-liderança após dois anos pode ser associado ao desempenho esportivo na temporada, na qual conquistou a La Liga e alcançou as semifinais da Champions League. Em sentido oposto, o Manchester City, vice-líder nas duas temporadas anteriores, recuou para a 6ª posição, reflexo de sua performance - terceiro lugar na Premier League e eliminação precoce na Champions.
• Merece atenção especial o movimento de retração do Manchester United. Desde o início da série histórica monitorada (2006-07), o clube jamais havia ficado fora do TOP 5, tendo liderado o ranking nas temporadas 2015-16 e 2016-17. Na edição atual, contudo, aparece apenas na 8ª posição.

O estudo citado pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_os-clubes-de-futebol-que-mais-faturam-2025-activity-7435293250544107520-jWx5?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

Existe um jeito certo?

Após 16 anos de soberania, o recorde mundial dos 50m livre, que pertencia ao brasileiro Cesar Cielo,  foi superado pelo australiano Cameron McEvoy. Mais do que uma façanha esportiva, a trajetória recente deste nadador de 31 anos pode ser interpretada como um case de disrupção estratégica. 

Até 2021, McEvoy dividia-se entre as provas de 50m e 100m. Após os Jogos Olímpicos de Tóquio, ele optou por por pausar a carreira. Ao retornar em 2022, trouxe consigo uma mentalidade radicalmente distinta, fundamentada numa abordagem de treinamento completamente fora do padrão da natação tradicional. McEvoy aplicou princípios de otimização matemática e importou conceitos de modalidades como o ciclismo de pista, o atletismo de velocidade e a escalada - esporte que explorou durante seu período sabático.

A mudança não foi apenas técnica, mas estrutural. Ele rompeu com o modelo clássico da modalidade, historicamente baseado em volumes extenuantes de 40 a 60 km semanais, e reduziu sua carga na piscina para meros 2 km por semana. O foco migrou para fora d’água: treinamento de força, potência, resistência explosiva e exercícios altamente específicos para a natureza dos 50m livre

O resultado foi inequívoco, mas não incontestável. O método ainda suscita debates relevantes. Seria ele replicável em outros atletas? A redução drástica de volume nadado comprometeria, no longo prazo, a sensibilidade e a eficiência técnica na água?

Guardadas as devidas proporções, o desenvolvimento do “método McEvoy” encontra paralelo em organizações que tiveram a coragem de canibalizar o próprio sucesso para evitar a obsolescência, como ilustramos a seguir.

■Netflix - Abandonou progressivamente seu lucrativo negócio de delivery de DVDs para apostar no streaming, sacrificando a rentabilidade do presente em favor da construção do futuro.

■ Unilever - Vem simplificando um portfólio historicamente pulverizado para concentrar esforços em "marcas com propósito", integrando sustentabilidade ao core business e renunciando a ganhos imediatos em troca de valor de marca de longo prazo.

■ IBM - Protagonizou um dos maiores reposicionamentos da história ao vender sua divisão de PCs para a Lenovo, deixando de ser uma fabricante de hardware para se tornar uma parceira de soluções corporativas.

■ Zara - Subverteu a lógica das coleções sazonais ao implementar o fast fashion, trocando o estoque imobilizado pela agilidade operacional orientada pela demanda em tempo real.

Enquanto grandes corporações investem vultosas somas em pesquisas quantitativas antes de movimentos dessa magnitude, McEvoy operou com o mindset de uma startup. Sua abordagem foi baseada em insights, testes rápidos e iteração constante, denotando uma agilidade que empresas tradicionais, muitas vezes presas a estruturas rígidas e ao medo do erro, têm dificuldade em replicar.

O que une Cameron McEvoy a esses gigantes corporativos é a compreensão de que estratégia é, acima de tudo, escolha, e toda escolha implica renúncia. O sucesso contínuo, paradoxalmente, pode se tornar uma "armadilha de competência", onde os indivíduos ou as empresas se recusam a mudar justamente o que "sempre deu certo".

No fim, romper paradigmas não é um ato de rebeldia, mas de lucidez estratégica. Seja na piscina ou no mercado, vencer muitas vezes exige a coragem de abandonar aquilo que, até então, parecia indispensável.

Indignação seletiva

O lançamento dos novos uniformes da Seleção Brasileira despertou o que as redes sociais produzem de melhor e de pior: um ambiente fértil tanto para debates quanto para discursos inflamados de "supostas" sumidades em qualquer assunto, no caso, o marketing. 

A implicância com a assinatura "Vai Brasa" é, até certo ponto compreensível, mas, a meu ver, o erro da Nike foi o didatismo desnecessário. Ao tentar explicar o conceito em um vídeo com estética de agência de publicidade apresentando campanha para cliente, a marca acabou oferecendo munição aos críticos, transformando o detalhe em protagonista.

Muitos ignoram que frases em uniformes são algo recorrente. O Fluminense, por exemplo, já estampou expressões como "Amor igual não se viu", “Retumbante de Glórias”, “Recordar é Viver” e "Guerreiros desde 1902", entre outras. São trechos de hinos ou cânticos que, se fossem o mote principal do lançamento, talvez gerassem debates, mas ali cumpriram seu papel de detalhe. Particularmente, não me encantei com o "Vai Brasa", assim como não me agradou o "Manda Brasa" adotado pelo Comitê Olímpico do Brasil. Mas isso é, em essência, uma questão de gosto, de forma que o ruído gerado foi, pragmaticamente, desproporcional ao incômodo.

O debate, no entanto, ganhou outra dimensão quando a Nike substituiu o icônico Swoosh pelo Jumpman - logo da sua marca Jordan - na camisa número 2 da seleção brasileira, a azul. A presença da silhueta de um jogador de basquete no uniforme foi interpretada por alguns como um “atentado à identidade nacional”. Argumentou-se que a camisa eternizada por Pelé não poderia “homenagear” outro atleta, como se estampar a logo da marca do patrocinador fosse alguma forma de agraciamento e não de reforçar a identidade e o  brand equity. Fico imaginando qual seria a reação se o fornecedor fosse a Kappa, cujo logo já foi interpretado como algo de cunho relacionado à posição sexual.

O racional da Nike para a iniciativa é o mesmo aplicado ao Paris Saint Germain (com a Jordan Brand) e agora ao Barcelona, que estampa o "Kobe Sheath" (de Kobe Bryant) em sua segunda camisa. Alguém viu catalães indignados, mesmo tendo em Paul Gasol, expoente da NBA, como um dos seus maiores ídolos? O objetivo da marca norte-americana é claro: conectar o futebol à cultura urbana e dialogar com um público mais jovem, ampliando o brand equity para uma categoria que hoje consome muito mais do que apenas os 90 minutos de jogo.

Vale lembrar, inclusive, que a seleção japonesa de futebol nos Jogos Olímpicos de 2024 utilizou a marca Y-3, uma submarca da Adidas, sem que isso provocasse grande controvérsia.

São estratégias ousadas? Sem dúvida. Corretas? Só o tempo dirá. 

Mas é descabido que a opinião pública pretenda ditar o planejamento de uma empresa privada que investe cifras milionárias em patrocínios. 

O consumidor tem todo o direito de não gostar e, soberanamente, de não comprar. O que se viu, porém, foi um desvio de racionalidade, muitas vezes guiado mais pela busca por engajamento - e/ou votos - do que por análises bem estruturadas e embasadas.

Curiosamente, esses mesmos "gurus" raramente se indignam e se manifestam contra a pirataria de camisas de clubes e seleções - quem sabe até não as comprem -, um crime que corrói o valor da indústria e prejudica a nação que tanto defendem. 

Não deixa de ser irônico que, para alguns, um logo cause mais incômodo do que a própria informalidade que sustenta o mercado paralelo.