Investidores e investidas

Podemos estabelecer que o ciclo de qualquer novo empreendimento passa basicamente por três fases:
1 - Ter a ideia, a qual, ressalte-se, não está condicionada exclusivamente a algo totalmente inovador ou disruptivo. Evoco aqui os 4 Ps de marketing, pois a formatação da ideia, sua precificação, sua distribuição, como será a divulgação e consequente posicionamento é que nortearão toda a conceituação.
2 - Colocar a ideia em prática, ação que requer resiliência, pois, certamente, a quantidade de negativas que se recebe nas diversas etapas até a efetiva operação é um fator com alto potencial de desencorajamento. Além da resistência, é importante que o entusiasmo e o entorpecimento pela possibilidade de se tornar fundador de um “unicórnio”, não leve o empreendedor a negligenciar fatores críticos como os regulatórios, tributários e, sobretudo, achar que a solução oferecida é mais importante do que o problema. 
3- Por fim, a própria operação do empreendimento, visto requerer skills diferentes dos requisitados nas etapas anteriores, inclusive no que tange ao planejamento do crescimento.
Tentar dar algum tipo de hierarquia em termos de dificuldade e importância às três fases citadas seria improdutivo e certamente redundaria em erro, afinal o grau de complexidade de alguma tarefa está correlacionado à característica do executor.

Para alguns ter ideia é relativamente fácil, mas fazer um projeto acerca dela contemplando todos os requisitos gerenciais ou mesmo buscar recursos para tal é de uma dificuldade atroz. Para outros, iniciar a gestão é até relativamente tranquilo, porém, por diversas razões, administrar o negócio se torna um problema.
A situação adquire um grau ainda maior de complexidade em função de o empreendedor achar que, pelo fato de ter erguido a operação é também a pessoa mais indicada para a gerir, o que talvez contribua para a sua conclusão de que a contratação de um CEO é desnecessária.
Diante desse quadro, os fundos de private equity quando aportam recursos nesses investimentos precisam estar atentos a tais particularidades visando mitigar problemas e corrigir eventuais desvios de rotas.
Alguns fundos, atentos a esse cenário, incluem em suas estruturas organizacionais a área de execution - value creation, que tem como uma de suas atribuições acompanhar os resultados das empresas investidas e, de alguma forma, contribuir para as melhorias.
Ainda que o foco principal da área de execution remeta aos aspectos econômico-financeiros, o conhecimento dos executivos dessa área devem abranger também marketing, comercial, recursos humanos e operação, entre outros, até porque seria inviável pensar em resultados satisfatórios sem que os diversos departamentos de gestão estejam integrados.

Justamente por ser uma função com características extensivas, há entre seus desafios, o equilíbrio de sua “participação” na operação da investida, de forma que consiga acompanhá-la de perto e sugerir iniciativas sem que isso seja visto pelos gestores como uma interferência excessiva, o que fatalmente criaria problemas de relacionamento.
Por outro lado, cabe ao empreendedor entender que o fundo não é apenas um mero “agente financeiro” e que uma participação mais ativa dele tem muito a agregar para o sucesso do negócio.
Curiosamente, nos empreendimentos em que o CEO é um profissional oriundo do mercado, essa percepção quanto à contribuição à gestão por parte do fundo costuma ser mais clara, o que não deixa de ser estranho, pois, seria de se esperar que o empreendedor carecesse mais de auxílio.
A causa da situação narrada pode estar relacionada ao fato de se tratar de uma modalidade de investimento ainda em fase de maturação, o que faz com que os fundos, por serem responsáveis pelos aportes financeiros, fiquem erroneamente associados a “financiadores”.