Apesar de aparentemente ser um conceito de fácil entendimento, muitas pessoas não compreendem o que significa "concorrência" em toda a sua plenitude, ficando arraigados geralmente à visão do concorrente direto, ou seja, das empresas que vendem produtos e serviços com a mesma função e são ofertados nos mesmos pontos e área de vendas, além de pertencerem à mesma categoria.
De fato, não há como considerar equivocada esta definição, o erro se apresenta quando se restringe o conceito ao universo citado, o qual deixa de contemplar que dinheiro e tempo são variáveis limitadas e como tal exigem que o consumidor tenha que escolher onde usá-los, tendo muitas vezes que optar entre comprar, por exemplo, comida ou roupa, produtos que normalmente não estão na mesma área de vendas, não têm a mesma função, tampouco pertencem à mesma categoria.
Essas características de mercado reforçam a necessidade de se configurar, precificar, distribuir e divulgar da melhor forma, sendo fundamental para isso se conhecer o mercado, onde se inclui evidentemente a concorrência.
Tal monitoramento, que deve ser feito continuamente, pode muitas vezes indicar que, ao invés de se manter em constante combate com a concorrência, a solução seja tê-la em seu portfólio.
Dois casos exemplificarão bem essa condição no presente artigo: um no setor de produtos através da Coca-Cola e outro no de serviços com a rede Marriott.
A Coca-Cola, que sempre se caracterizou por produzir refrigerantes, percebeu que seus concorrentes não eram apenas a Pepsi e demais empresas que fabricam produtos da mesma categoria. Atenta ao mercado constatou que os hábitos estavam mudando e que bebidas como sucos, mates e águas, entre outras, passaram a ter uma crescente participação de mercado. A reação natural numa situação como essa, ainda mais se tratando de uma empresa líder, seria partir para a batalha trabalhando e investindo mais intensamente no composto de marketing, no entanto, a resposta se deu através de uma solução bastante interessante: deixar de se posicionar como uma empresa de refrigerantes e passar a ser uma empresa de bebidas, tendo em seu portfólio marcas como mate e café Leão, isotônico Powerade, sucos delValle e Ades, água mineral Crystal e até iogurte Verde Campo, algumas delas adquiridas de antigos concorrentes.
Assim passou a dispor de uma variedade de produtos que, apesar de tirarem participação dos refrigerantes no universo de bebidas, tenta manter a participação da empresa no “share of wallet” do consumidor.
No segmento de serviços, mais precisamente no setor hoteleiro, movimento semelhante começa a acontecer. A rede Marriott ao identificar o expressivo crescimento da Airbnb – operadora de mercado online de compartilhamento de residências – decidiu entrar neste mercado ofertando o mesmo tipo de serviço, o Homes & Villas. Além de dispor das mesmas “armas”, a rede norte-americana consegue, utilizando seu portfolio, consolidar ofertas e assim ser mais competitiva no mercado hospedagem. Comenta-se que as redes Hilton e Hyatt podem seguir pelo mesmo caminho.
O que os casos relatados nos mostram é que as disputas pelo mercado não necessariamente se resumem às tradicionais “guerras de preço”, investimentos em publicidade e demais ações que tendam aos aspectos táticos. Adotar uma visão estratégica que observe todas as possibilidades e permita validar eventuais posicionamentos, até então ignorados, pode ser fundamental para o sucesso de uma empresa.
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