Mercado tropical

O processo de expansão costuma ser um dos mais sensíveis quando se fala em gestão. Embora, a “expansão” seja na maior parte das vezes associada à abertura de novos pontos de vendas, é importante esclarecer que não se resume a isso, pois vai desde o aumento da quantidade de produtos e categorias por parte das marcas até a questões geográficas, e é sobre isso que versará o artigo.

Se uma simples mudança de bairro já é capaz de demandar esforço, imaginem uma mudança de cidade, estado e/ou de país.

Nos casos de expansão no âmbito nacional, ainda que existam problemas relacionados às diferenças culturais, perfil do público e complexidades ligadas à distribuição, a situação é um pouco menos complicada do que a que ocorre nas expansões internacionais, nas quais, além dos obstáculos citados anteriormente, há o aspecto da adaptação. Por viver no Brasil, chamo esse processo de tropicalização, o qual nada mais é do que a adequação de algo de sucesso em outros países às características brasileiras.

E quando me refiro a características, incluo as instabilidades provenientes da legislação tributária e trabalhista, da política e, não menos importante, do entendimento do mercado - hábitos/costumes dos consumidores e concorrência, além dos canais que muitas vezes não são usuais em outras partes do mundo.

É fato que grande parte dos fracassos ocorre em função de se seguir uma espécie de “receita de bolo”, talvez exitosa em outras regiões, mas, quem sabe, desconectada da realidade local. Tal situação acaba se agravando pelo receio de se questionar ou mesmo propor “adaptações” à matriz.

Questões relacionadas à nomenclatura são cruciais, visto serem importantes tanto no que diz respeito à pronúncia, como também em relação a propiciar uma associação melhor ao produto.

A própria definição do mix de produtos, no caso do varejo, nos fornece lições interessantes. Quando o Walmart veio para o Brasil era possível encontrar tacos de golfe sendo ofertados na área de vendas. O mesmo varejista, ao incorporar postos de serviço, tentou implantar o sistema de self-service, o qual já tinha sido testado por aqui anos antes pelas distribuidoras tradicionais e reprovado.

Por outro lado, vimos no mercado de marcas de luxo, as joalherias Tiffany e Cartier, passando a aceitar pagamentos parcelados, o que não acontecia em outros países. Aliás, o mesmo ocorreu no comércio eletrônico.

Eximir a responsabilidade da matriz nos casos de fracassos não seria totalmente justo, afinal, muitas vezes as orientações de lá advindas não permitem qualquer tipo de contestação, provavelmente têm a certeza absoluta de que o que deu certo em alguns países dará certo aqui.

Não podemos, no entanto, ignorar que há situações em que o “country manager”, seja pela pouca experiência corporativa, seja pelo receio de confrontar seus superiores, acaba adotando as orientações como verdades absolutas e incorporando as diretrizes ao dia a dia da empresa.

Ser visto como contestador, de fato, não é das melhores imagens a se ter, porém, deixar o barco afundar em função desse receio é uma situação muito pior.