Quando a eficiência destrói valor

Em dezembro de 2025, a Mars concluiu a aquisição da Kellanova por cerca de US$ 36 bilhões, incorporando marcas como Pringles, Cheez-It e Pop-Tarts. 
A operação aconteceu em meio a uma onda de consolidação na indústria de bens de consumo, impulsionada pela busca por crescimento, escala, novos mercados e portfólios mais fortes. Só no primeiro trimestre de 2026, foram anunciadas 60 transações de M&A no setor de alimentos e bebidas, 20% acima do mesmo período do ano anterior. 

Muito se discute sobre os valores envolvidos. Pouco sobre o que acontece depois.

Uma empresa adquire outra porque enxerga nela algo que não possui: marcas com personalidade, clientes fiéis, cultura, tecnologia, ou simplesmente uma maneira diferente de fazer alguma coisa. O paradoxo é que, em muitos casos, o processo de integração começa justamente pelo desmonte daquilo que justificou a compra.

Processos são padronizados. Estruturas, eliminadas. Sistemas, substituídos. Decisões, centralizadas.

Tudo parece racional e é, dentro de uma lógica estritamente financeira. O problema surge quando, ao buscar eficiência e sinergias, perde-se a essência que diferenciava a empresa adquirida.

A compra da Snapple pela Quaker Oats por US$ 1,7 bilhão em 1994 ilustra bem essa situação. Ao tentar aplicar competências que haviam funcionado com Gatorade, a Quacker ignorou que a Snapple tinha distribuidores independentes, comunicação irreverente e personalidade quase anticorporativa, exatamente os elementos que a tornavam especial para seu público.

A tentativa de profissionalizá-la, na prática, a descaracterizou. Em 1997, três anos depois da compra, a Quaker vendeu a marca por US$ 300 milhões. A nova controladora recuperou os elementos originais de personalidade e, em 2000, vendeu a empresa por cerca de US$ 1 bilhão.

O ativo não havia mudado. O que havia mudado era quem e como o administrava.

Na outra mão, temos o caso da L'Oréal que leva a integração tão a sério que criou a função de Chief Integration Officer, dedicada exclusivamente a esse processo. Quando comprou a CeraVe, em 2017, preservou o posicionamento ligado à dermatologia e utilizou sua escala para ampliar distribuição e internacionalização. Em 2024, a CeraVe ultrapassou € 2 bilhões em vendas.

A lógica é relativamente simples: preservar o DNA e potencializar o que a escala pode oferecer. O difícil é resistir à tentação de uniformizar o que deveria permanecer diferente.

Existe ainda outra situação que merece atenção: o Private Equity. 
Fundos de PE têm enorme mérito na profissionalização das empresas. Introduzem governança, disciplina de capital, indicadores, controles e rigor na alocação de recursos. O risco aparece quando a disciplina financeira deixa de ser instrumento e se transforma na lente predominante pela qual o negócio é enxergado, o que é compreensível: alguém precisa garantir geração de caixa, controle do endividamento, orçamento e retorno sobre o investimento. 
Mas quem, com o mesmo poder, representa o cliente? Quem protege a marca? Quem questiona se a melhoria do EBITDA de hoje está sendo obtida às custas do crescimento de amanhã? 

A Toys “R” Us ajuda a dimensionar o problema. Adquirida por fundos em um leveraged buyout - aquisição alavancada - de US$ 6,6 bilhões, chegou à recuperação judicial com cerca de US$ 5,2 bilhões em dívida e aproximadamente US$ 400 milhões anuais destinados ao serviço dessa dívida. Ao mesmo tempo, precisava enfrentar Amazon, Walmart e a transformação digital.

Marketing e finanças não deveriam ocupar lados opostos da mesa. São, ou deveriam ser, perspectivas complementares sobre o mesmo negócio. 

Uma empresa pode, de fato, melhorar margem, porém destruindo valor, reduzir despesas, mas perdendo clientes e aumentar EBITDA tornando-se menos relevante. 

Daí a importância de se traçar objetivos claros nas aquisições, e que os mesmos não sejam elaborados por uma ótica estritamente financeira.