Igual, mas diferente

Inovação talvez seja a palavra mais em voga no mercado corporativo, a ponto de muitas empresas terem incluído essa área no seu organograma.
Há, no entanto, que se atentar para o fato de que a área não tem, ou não deveria ter, um viés estritamente tecnológico, até porque, esse foco acaba sendo atendido pela tradicional área de R&D ou Pesquisa e Desenvolvimento.
Assim, vejo a “inovação” como uma disciplina associada à geração de ideias e desenvolvimento de soluções tendo como norte o mercado, de forma a buscar oportunidades.
Ilustro essa visão através de dois cases: o da Juul e o da Jolie  Quem? Respondo a seguir.
A Juul é uma empresa de cigarros eletrônicos, fundada em 2015 por dois estudantes de Stanford, que se tornou sucesso em curto espaço tempo. 

A categoria de produto em si é relativamente recente. Consta que os primeiros cigarros eletrônicos começaram a ser comercializados em 2003, mas a inovação que chamo atenção se refere à forma como a Juul se posicionou.
Similar a uma empresa de tecnologia e com design que reforça essa imagem, a empresa lançou também cápsulas com sabores sofisticados, distribuindo-as não apenas nos canais tradicionais de fumo. O preço, bem acima do praticado pela concorrência, também auxiliou o processo.
Embora tenha obtido um enorme sucesso, deve ser ressaltado que a FDA acabou intervindo em função do crescimento de consumo do produto junto aos adolescentes, alegando que a empresa não tomou as devidas precauções para evitar essa situação.
Já a Jolie é uma marca de chuveiro que, para se diferenciar dos concorrentes, se posiciona como um produto de beleza. Estranho, né?
Pois bem, pelo fato de a água conter cloro e metais pesados, o que, consequentemente, pode causar problemas na pele e no cabelo, a Jolie Skin Co. desenvolveu um modelo de chuveiro com um filtro substituível que elimina as citadas impurezas, propiciando benefícios, segundo a empresa, que vão desde a redução de queda de cabelos à diminuição de acnes.

Com um modelo de negócios, cuja aquisição pode se dar individualmente ou através de assinatura, a empresa também focou no design elegante e na instalação simplificada, fazendo com que em menos de um ano a empresa se tornasse lucrativa.
Tais exemplos ilustram a conclusão de que as áreas de inovação precisam manter estreito relacionamento com o marketing e com pesquisa e desenvolvimento, além do comercial.
No case do chuveiro, a situação se torna ainda mais interessante, pois o produto pode estar no pdv - ponto de vendas - junto aos tradicionais concorrentes, evidentemente destacando-se pelo posicionamento a ser explorado por ações de trade, ou até mesmo em áreas e canais diferentes do usual dessa categoria.

Subiu à cabeça

 

O esporte de alto rendimento, talvez por ser uma atividade praticada eminentemente pelos mais novos, costuma nos brindar com inúmeros casos de atletas talentosos que, ao alcançarem resultados expressivos, passam a ter comportamentos bem detestáveis no que tange ao tratamento concedido a colegas, imprensa, adversários e até amigos. Nessas horas, a expressão de que o "sucesso subiu à cabeça" se faz presente na maioria das vezes.
Creditar tal postura à imaturidade, ainda que não justifique, é bastante razoável. O tempo, na verdade, tratará de separar o joio do trigo, ou melhor, os bobalhões natos dos deslumbrados momentâneos.
A notícia ruim advém da constatação de que o mesmo comportamento deplorável ocorre no que tange à gestão, onde encontramos pessoas que, ao atingirem certos cargos, mudam completamente de postura e passam a dedicar tratamentos similares aos dos jovens talentos que fiz referência no primeiro parágrafo.

A diferença entre os dois casos – atletas jovens e executivos mais maduros - se deve primordialmente a um ponto: os atletas são providos de talento, enquanto os “executivos”, se é que assim podem ser chamados, não, o que faz com que a insegurança e a incapacidade tenham a empáfia e a pouca educação como cortina, de fumaça, é claro.
Já a notícia boa surge do processo de propagação rápida do veredito de que o cargo “subiu à cabeça”, o que deixa o futuro do profissional incerto - na verdade, certo - e o desencantamento irreversível.
Para não generalizar, cumpre relatar que no meio corporativo há inúmeros executivos competentes e com comportamentos pouco amigáveis, no entanto, os que são realmente capazes, sempre se portam dessa forma, isto é, iniciam a vida profissional da mesma maneira com que chegaram ao topo, aliás, muitos até melhoram com o poder.

A crítica assim vai para os que, em situações nas quais precisam de ajuda, são pessoas afáveis, bajuladoras e disponíveis, mas quando são alçados a posições de maior responsabilidade se colocam em pedestais.
Os sinais são claros, vão desde uma maior dificuldade para se manter contato até a efetiva falta de um retorno de mensagem.
O mais curioso dessa situação é perceber que CEOs de empresas com EBTIDAs superiores a R$ 10 bilhões retornam contatos, enquanto executivos chinfrins de instituições infinitamente menores, ignoram.  
Minha dúvida não paira sobre a longevidade corporativa de tais profissionais, há sempre uma organização incauta em relação aos soft skills, mas, sim, em quanto é a participação da educação e do caráter, ou melhor, da falta desses, na formação do perfil/comportamento dos executivos que “se acham”.
Talvez a falta de caráter não tenha permitido assimilar a educação supostamente recebida, visto a cegueira em relação às relações interpessoais e o foco em crescer a qualquer custo. Só lamento informar, ou não, que o qualquer custo, pode ser muito alto.

# Patrocínio Burger King

A imaturidade do marketing no que tange ao esporte tem feito com que grande parte das empresas priorizem o patrocínio a clubes de maiores torcidas e/ou  eventos de grande audiência. Dessa forma, conseguem a tão propalada exposição da marca e têm a oportunidade de realizar ativações mais “ostentosas”.

A possibilidade de se desenvolver uma iniciativa eficaz e abrangente através de “opções” menos badaladas, não é sequer ventilada. Quando isso acontece, é muito mais fruto de restrições de recursos do que em função de planejamentos estruturados. 

Mas há exceções, dentre as quais citamos o caso do Burger King, que consegue encarar o esporte como um terreno fértil para o marketing.

Dentre suas iniciativas nesse âmbito, duas merecem destaque pela criatividade.

Em 2009, a rede de fast food patrocinou o Getafe da Espanha, clube que na temporada anterior tinha sido o 17º colocado dentre os vinte da La Liga. Embora o fato pudesse despertar discussões acerca da entrada da marca no futebol ao escolher um clube jovem de menor expressão e, consequentemente, com menor risco de rejeição, já que seu principal rival é o Leganés, o que chamou mesmo a atenção foi a criatividade da iniciativa.

Refiro-me à impressão de um dos símbolos da marca na parte frontal do avesso da camisa, o que evitava o “boicote” da exposição nas situações em que os jogadores comemoram os gols – momento de grande audiência - levantando a camisa.

A outra ação de patrocínio que, no meu modo de ver, foi uma “aula” de marketing, aconteceu no futebol inglês na temporada 2019-20, quando aportou £ 50 mil no Stenvage FC, último colocado na 4a divisão. Para efeitos comparativos, a Chevrolet pagava no mesmo período £ 64 milhões por ano ao Manchester United.

Fico imaginando a reação do CEO ao receber a comunicação sobre esse investimento, se é que precisou chegar a tal instância. Curiosidade similar também tenho em relação aos concorrentes, imprensa e demais áreas da corporação. Certamente especulações sobre a capacidade do gestor de marketing ou mesmo sobre sua isenção em relação ao time que torce foram levantadas.

Críticas também não devem ter faltado, principalmente quando foi anunciado que o objetivo do investimento era se aproveitar da presença do time dentro do FIFA 20. 

Ainda como parte da ação, instituiu-se o Stevenage Challenge, que consistia na contratação de grandes estrelas como Messi, Cristiano Ronaldo e Mbappé, entre outros, por parte dos jogadores que adotassem o Stevenage e postassem vídeos dos gols deles com a hashtag da campanha. Em troca dessa postagem recebiam lanches grátis nas lojas da rede. 

Através do patrocínio, o Burger King conseguiu que os melhores jogadores do mundo ostentassem sua marca sem pagar diretamente nada a eles e tornou o Stevenage o time mais escolhido no modo carreira. Além disso, originou mais de 25 mil vídeos postados na campanha e 1,2 bilhão de impressões.

Interessante, não?

Sortimento - o paradoxo da escolha

Embora já tenhamos abordado algumas vezes o conceito de extensão de linha de produtos e de marcas, dessa vez levaremos a reflexão sobre o tamanho do sortimento, isto é, quantos produtos e SKUs é salutar uma empresa possuir, tendo como pano de fundo o conceito desenvolvido pelo psicólogo Barry Schwartz: o paradoxo da escolha.

Nele se preconiza que uma ampla variedade de opções, ao contrário do que costuma parecer, faz com que as pessoas não se sintam muito confortáveis, visto dificultar o processo de decisão.

Além do maior tempo demandado para a realização da escolha, há uma sensação de medo de errar maior, assim como eleva a chance de arrependimento.

Vamos imaginar que estejamos querendo comprar um produto e, diante de tantas opções de marcas e modelos, dediquemos tempo a estudá-los. Nesse processo, nos depararemos com características interessantes em cada um deles, aumentando assim nossas expectativas e, consequentemente, as chances de frustração. 

Acrescente-se os custos de oportunidade, que nos farão lembrar dos pontos que valorizamos nos produtos preteridos.

Schwartz, assim, elenca quatro razões para embasar sua tese que coloca em xeque a utilidade de muitas opções de escolha: arrependimento, custos de oportunidade, expectativas geradas e auto culpa.

Portanto, além das limitações impostas naturalmente pelo capital de giro e áreas físicas de estoque e vendas do varejo, é preciso ter em mente que o consumidor final não é tão favorável assim à existência de uma gama muito grande de opções. Ok, que o varejo trabalha também com a hipótese de não deixar de vender pela falta de algum produto, porém, tal pensamento não pode se sobrepor aos aspectos citados e ao conceito do paradoxo da escolha.

Assevero, no entanto, que não existe um número ideal de produtos nem para a indústria nem para o varejo terem em linha, pois isso dependerá do ramo de atividade e, evidentemente, do posicionamento das marcas.

Antes de concluir, vale, a título de reforçar o conceito de extensões de linhas e marcas, enumerar os principais benefícios dessa estratégia.

• Menores custos com marketing, visto que, por ser reconhecida, não necessita de grandes investimentos em publicidade;
• Já possui, provavelmente, aceitação dos consumidores, o que é transferido para os novos produtos e categorias;
• Aumento de receitas;
• Possibilidade de conseguir mais espaço nas prateleiras físicas/digitais do varejo;
• Eventuais melhores negociações junto aos varejistas graças à capacidade de se atingir a margem total objetivada através do mix delas por produto;
• Redução dos custos logísticos em função do melhor aproveitamento do frete com a maior ocupação dos veículos, otimização das rotas - principalmente se os produtos forem comercializados para os mesmos clientes - e negociação com fornecedores e transportadoras.

Tais vantagens, evidentemente, podem se derivar para inúmeras outras.

Número ou nome?

Como tentativa de ordenamento das praias do Rio de Janeiro, o prefeito da cidade anunciou recentemente algumas medidas que geraram e geram bons debates.

Uma delas, a que estabelece que as “barracas” passem a ser identificadas por números e não mais por nomes como vinha sendo até então. Pelo fato de a discussão envolver conceitos de marketing, mais precisamente de naming, vamos focar esse ponto do decreto para desenvolvermos o presente artigo.

Diante da medida, os barraqueiros/comerciantes, argumentam que seus estabelecimentos são conhecidos pelos nomes das barracas e não pelos números. Fato! Contudo, isso não significa que não possam vir a ser.

A título de exercício, vamos trazer para a discussão as cidades que, seguindo um planejamento urbano, adotam sistemas de numeração para a designação de ruas e avenidas, de forma a facilitar a localização de endereços.

Nova York numera as ruas no sentido leste-oeste e as avenidas em norte-sul desde 1811. Pittsburgh começou a adotar os números em 1868, a atual Sixth Street, por exemplo, era denominada de St. Clair Street.

Vale citar o caso de Georgetown, originalmente uma cidade independente que, ao ser incorporada a Washington D.C., em 1895, teve as ruas “numeradas” para se alinhar ao padrão do Distrito de Columbia.

Nessa relação, podemos incluir ainda Chicago, entre muitas outras, que estabelece a State Street e a Madison Street como eixos principais para, a partir deles, numerar as ruas.

Embora o movimento de “numerar” pareça ser uma tendência, é preciso registrar que algumas localidades fizeram o movimento inverso, tal como St. Louis que, registre-se, ainda abriga algumas ruas com números.

Se formos derivar o debate pelo prisma de identidade de marcas, teremos pontos positivos e negativos em ambas as situações, dependendo dos objetivos de branding, do posicionamento a ser adotado e, evidentemente, do público-alvo.

Nomes únicos e criativos facilitam a lembrança e a diferenciação da concorrência, além de propiciar conexões emocionais. Na mão contrária, podem demandar investimentos adicionais em marketing, principalmente quando se tratar de nomes abstratos. Não podemos descartar os aspectos jurídicos, vide a necessidade de se encontrar nomes disponíveis para registro.

Em relação a números, a simplicidade e o impacto visual deles auxiliam o fortalecimento da marca, assim como o caráter de “universalidade”, isto é, são reconhecidos em diferentes idiomas. Os pontos negativos abrangem a dificuldade de se passar os valores da marca e na eventual percepção de falta de criatividade. Problemas relacionados às buscas online e memorização entram no rol dos desafios.

Mas,  então, qual opção é melhor? Difícil responder, até porque cada caso é um caso, ou seja, não se pode generalizar. No que tange a marcas, a frase anterior traduz perfeitamente a minha posição.

Já em relação às ruas e às barracas que suscitaram a inspiração para o artigo, tendo a ter uma leve preferência pelos números, pois, "democratizam" a localização, independentemente de se conhecer ou não as regiões visitadas.

A onda dos boicotes

As notícias do boicote à Coca-Cola no México, na Dinamarca e no Canadá nos fornecem bons motivos para refletirmos sobre a maior atenção que a comunicação precisa receber.

A razão do boicote nada tem a ver com aspectos ligados à saúde, à nutrição ou a alguma prática nociva da marca. Na verdade, trata-se de uma reação da população local aos discursos do presidente Trump em relação às suas intenções geopolíticas e comerciais.

Ao não discernirem que uma empresa tem pouca ingerência nas falas e ações do mandatário do país em que a matriz está sediada, passam a acreditar que uma ação de boicote pode levar à reversão das intenções. Esquecem, ou ignoram, que o citado refrigerante, mesmo tendo sua origem e matriz nos EUA, tem a produção realizada no próprios países onde é comercializado, ou seja, uma eventual queda no consumo certamente trará impactos nos resultados das unidades regionais, os quais implicarão no corte de empregos dos funcionários nativos.

Na verdade, o boicote acontece também com outras marcas vistas como norte-americanas.

Mas o que as populações canadense, dinamarquesa e mexicana podem fazer para pressionar o presidente dos EUA?

Boa pergunta! Não sei responder, mas é certo que o boicote trará mais problemas para a economia local que, além de sofrer com o aumento da taxa de desemprego, pode vir a arrecadar menos tanto em função da queda da renda dos trabalhadores que perderam o emprego, como na menor receita com impostos. 

A propósito, essa “onda” de boicotes vem tomando proporções que nos levam a pensar no quão individualistas estão as pessoas. Basta ter uma insatisfação com a marca para se deflagrar ações que primariamente vão prejudicar os que nada têm a ver com o problema.

Vamos tentar entender o processo que leva a isso, voltando ao caso da Coca-Cola. A fala do Trump, impactante, sem dúvida, gera uma grande propagação, a qual, imediatamente, causa revolta e indignação. Os receptores da notícia, exasperados, pensam em reagir, mas não se dão ao trabalho de entender como se dá o processo compreendido entre a produção e o consumo. Até que alguém tem a ideia de boicotar e, num efeito manada, consegue a adesão de muitos que, igualmente, não se dão ao trabalho de entender, ou pior, não conseguem.

Assim como está acontecendo com a Coca-Cola, pode acontecer com qualquer marca. Mais grave: pode ocorrer até com notícias falsas que, muitas vezes, são capazes de causar catarses e deixam o restabelecimento da verdade quase que impossível.

A citação de exemplos levaria o texto para uma esfera política, que é o que menos pretendo.

A liberdade de expressão é sagrada, acho que poucos duvidam disso, porém, há uma grande diferença entre opinar e vaticinar. A opinião é sagrada e, mesmo que vá contra a realidade, deve ser preservada, afinal, não se pode querer que um ignorante se torne sábio do dia para a noite. Já a informação mentirosa é inadmissível, assim como a propagação dela.

Nada contra os que acham que a terra é plana e tentam explicar os motivos que os levam a acreditar nisso, mas tudo contra os que asseveram ser esse formato. A diferença talvez esteja em ser definitivo na fala. Complexo? Sim!

Mas algo precisa ser feito, de forma que a liberdade de expressão não venha se tornar uma salvaguarda para mentiras numa sociedade em que as pessoas têm cada vez menos tempo e, quem sabe, vontade, para efetivamente se informarem.

Os que hoje clamam por tal liberdade como salvo conduto para disseminarem mentiras, não podem jamais se esquecer que a mentira é uma arma que todos os lados podem dela se utilizar e sem a necessidade de porte. 

Será que não vale um desarmamento?

Marcas e suas estratégias - Atletismo Paris

Assim como foi feito em relação aos Jogos Olímpicos de Londres, do Rio de Janeiro e de Tokyo, apresentamos a seguir uma análise baseada no estudo produzido pela Jambo Sport Business sobre as marcas esportivas que vestiram os 200 países participantes das competições de atletismo nos Jogos de Paris 2024.

A quantidade de equipes, considerando que o time de refugiados seja uma delas, subiu de 197 para 200. O número de atletas caiu de 2.179 para 2.018, já a quantidade de marcas aumentou de 32 para 37, sendo que 25 equipes não apresentaram fornecedores de material esportivo, as quais abrigaram 77 atletas. 

A Nike se manteve como a marca mais presente, enquanto a Puma assumiu a vice-liderança, ambas tanto em equipes como em atletas.

Das 37 marcas que apareceram nos uniformes das 200 equipes que disputaram o atletismo em 2024, dez subiram pelo menos uma vez ao pódio, sendo que representantes de times sem “patrocínio” também conquistaram medalhas. 

Vale lembrar que doze marcas tiveram atletas ganhando medalhas em Tokyo e treze no Rio. Tais números podem indicar que poucas marcas possuem capacidade para investir nas equipes com mais chances de medalhas, visto que, provavelmente, requerem mais verbas.

A Nike foi a marca com mais medalhas de ouro, quatro a mais do que em 2020, além disso, lidera em quantidade de prata e de bronze. A Puma permaneceu como a 2ª marca em conquistas de ouro e a Adidas ficou em 3ª desbancando a Asics que ficou na 4ª posição. No computo geral de medalhas, as três principais marcas são Nike, Puma e Adidas, sendo que dessas só a marca das três tiras cresceu em relação à edição anterior.

A análise não considerou os investimentos financeiros por parte das marcas de material esportivo, já que eles não costumam ser revelados, todavia, acredita-se que grande parte das equipes obteve apenas o fornecimento do material específico.

Em relação aos Jogos do ciclo anterior, houve 109 alterações de marcas nos uniformes das equipes. No comparativo Tokyo em relação ao Rio tinham sido 120. Nessas incluem-se também as equipes que não tinham fornecedor e passaram a ter, e vice-versa, além das trocas propriamente ditas entre fornecedores. 

As principais mudanças ocorreram nas seguintes equipes: França (de Asics para Adidas), Itália (de Asics para Joma), Brasil (de Nike para Puma), Nigéria (de Afa Sports para Acitively Black), Rep. Tcheca (de Nike para Joma), India (estava sem fornecedor em Tokyo e competiu com JSW em Paris) e Ucrânia (de Asics para Puma). As demais mudanças foram em equipes com menos de 20 atletas. 

As marcas que mais conquistaram times foram: Adidas e Puma (14 cada), Nike (11), Joma (9), Asics (8), Mizuno (7) e New Balance (6). Onze equipes que tinham fornecedor ficaram sem nenhum. Já as que mais perderam foram: Nike (24), Adidas (15), Mizuno (12) e Asics (9). Dezesseis times que não tinham fornecedor em 2020 passaram a ter em 2024.

Sem entrar no mérito do investimento financeiro, o estudo, que será publicado em 14 de maio no LinkedIn, sugere também, com relativo grau de assertividade, quais foram as estratégias das principais marcas esportivas.

A cor da nação

Entre os temas que tomaram conta do noticiário da semana passada, um particularmente provocou enorme engajamento: a suposta cor da nova camisa da seleção brasileira. 

A Nike é comunista! O presidente Lula pressionou a empresa norte-americana! Vermelho não faz parte das cores da nossa bandeira!

De todas as três afirmações, a única que é verdadeira diz respeito às cores da bandeira. 

Porém, não custa lembrar, entre outros fatos, que a seleção italiana e a japonesa usam camisas azuis, a holandesa veste laranja e que a própria seleção brasileira já teve recentemente uma na cor preta. A relação de uniformes com cores divergentes é maior, principalmente com o advento das terceiras camisas, mas para não me estender muito, finalizo com a informação de que a utilização de camisa vermelha por parte da nossa seleção não seria inédita, tendo ocorrido em 1917 e 1936. 

Faz-se, no entanto, imperioso esclarecer que não se tratava de um uniforme oficial, e sim uma improvisação em função de os adversários estarem com camisas nas mesmas cores da brasileira. Todavia, se formos considerar o uniforme de goleiro, veremos que nossa seleção teve o vermelho em 2011 e 2014 de forma oficial.

Cumpre lembrar que vários clubes tiveram camisas em cores diferentes da sua bandeira. A “laranja” do Fluminense é um ótimo exemplo, pois, apesar do sucesso comercial, foi muito criticada pelos “tradicionalistas”. Faz parte!

Geralmente, os clubes e seus fornecedores de material esportivo lançam uma coleção por temporada, a qual, além de contemplar uma considerável gama de peças com variadas cores e modelos para treinos e viagens, vem com três camisas de jogo: a home - utilizada nas partidas em que se tem o mando de campo – a away para os jogos na casa do adversário e a terceira camisa, que não costuma ter a mesma frequência de uso das demais.

Particularmente, gosto da ideia da utilização de outras cores no terceiro uniforme, só faço a ressalva quanto aos cuidados para que o modelo não traga matizes que remetam a rivais tradicionais.

Esclarecimentos feitos e opinião dada, podemos focar no vermelho.

Historicamente, é fato que a cor esteve/está associada à esquerda, contudo, imputar ideologia às cores não me parece razoável. Seria a Coca-Cola de esquerda? E o iFood? Quem sabe o Santander? 

Se formos enveredar para esse tipo de associação, há o risco de aparecer gente questionando se a camisa preta da seleção – modelo 23/24 – tinha relação com o fascismo, visto a utilização de camisas dessa cor por parte dos apoiadores de Mussolini, os camisas negras (camicie nere). 

Pelo prisma de marketing, acho errado ter uma camisa com as cores diferentes das que constam na bandeira como a número 1 (home) ou 2 (away), exceto nos casos onde a tradição já tenha consolidada a tal cor, como é o caso, por exemplo, da Azurra italiana. Por outro lado, reitero que gosto da possibilidade de outras cores para o terceiro uniforme, desde que se respeite as restrições estatutárias e estéticas - aqui a subjetividade se faz presente, admito.

Sobre branding, consta que a camisa que gerou a discussão deve vir sob a marca Jordan, a qual pertence à Nike e está presente em um dos uniformes do Paris St. Germain. Trata-se, caso efetivamente aconteça, de uma estratégia que visa modernizar a imagem da seleção e atrair um público mais jovem e conectado à cultura urbana, de forma a aumentar o alcance da equipe para fora do universo do futebol, colocando-a como um ícone de lifestyle.

A propósito, essa estratégia, que podemos chamar de “colaboração”, já aconteceu no Real Madrid com adidas e Y-3 e no Arsenal com a mesma adidas e a 424.

Voltando ao tema que originou a polêmica, as informações mais acuradas dão conta que a cor da camisa seria uma espécie de magenta, e não vermelha, a confirmar. Entretanto, o ponto que, no meu modo de ver, deveria ser debatido se refere à utilização de símbolos do esporte na política. Nessa linha de raciocínio, considero que o uso da camisa amarela da seleção deveria ficar restrita às manifestações do esporte, assim como a vermelha, caso ela realmente viesse a existir. 

Afinal, os princípios e valores do esporte são definitivamente diferentes dos da política e, dessa forma, deveriam ser preservados. 

Acorda nação!

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Troca de CEOs

A transferência de um jogador ou de um treinador para times rivais costuma despertar sensações e reações bastante passionais. O fato de se tratar de uma atividade profissional é esquecida e julgamentos sobre aspectos pessoais passam a habitar as manifestações dos torcedores do time “rejeitado’, enquanto que os do time que o receberá ficam divididos entre a desconfiança e a perspectiva de bom desempenho.

Natural!
E qual será a reação quando isso acontece com um gestor como o CEO, por exemplo?
Bom, até pelo fato de o gestor não ficar em muita evidência, tampouco ter seus feitos avaliados sob a emoção das vitórias e derrotas, não creio que desperte maiores arroubos.

Agora mesmo, no início de abril, foi anunciado que o novo CEO do Tottenham será Vinai Venkatesham que, apesar de possuir um belo currículo em gestão esportiva, era mais conhecido por ter sido CEO do arqui-rival Arsenal. Essa rivalidade até mereceria um espaço maior no artigo, visto envolver questões territoriais, posicionamentos na 2ª guerra e, não menos impactante, a transferência de dois jogadores: Emmanuel Adebayor, fazendo o mesmo caminho de Vinal e Sol Campbell, o inverso.
No Brasil, talvez até pelo fato de o cargo ser recente no futebol, há alguns casos similares.
Já no mundo corporativo, ainda que muitos contratos contemplem cláusulas de "nom compete" - (não trabalhar no competidor imediatamente quando sai), há inúmeras mudanças para a concorrência, fato que pode ser explicado pela maior familiaridade do executivo com o setor, o que demanda uma curva de aprendizado menor. Somado a isso, a base de clientes e relacionamentos adquirida torna-se um ativo de extrema valia, isso sem entrar no mérito da inteligência competitiva, pois, por mais ético que se queira ser, é impossível não se utilizar de informações do antigo empregador.

Claro que nem tudo são flores, a possibilidade de um choque cultural existe, o que pode dificultar a adaptação. Dúvidas sobre a lealdade do novo CEO também acontecem, tal qual a relativa ao jogador rival que vem para o seu time.
Embora muitos citem problemas concernentes à resistência interna pelo fato de a empresa não aproveitar algum executivo “da casa”, penso que isso aconteceria, independentemente de o novo CEO vir da concorrência ou não. Concordo, no entanto, que a questão salarial pode interferir nesse contexto, pois, muito provavelmente, o salário para atrair um executivo do “competidor” costuma ser mais alto. Na lista de riscos, valem também ser incluídos os relativos à imagem, já que a busca externa pode vir a denotar alguma fragilidade na formação de talentos.
A propósito, na mesma época do anúncio a respeito da contratação do CEO do Tottenham, a Puma comunicou o nome do seu novo CEO: Arthur Hoeld, ex-diretor de vendas da rival adidas. Cumpre relatar que dois anos antes, em 2023, a adidas contratou para essa posição Bjorn Gulden, que ocupava o mesmo cargo na Puma.

Um Papa chamado Francisco

Escrever sobre o Papa num blog que tem como intuito falar sobre marketing, gestão e esporte poder ser considerado uma tarefa complicada, ainda mais logo após seu falecimento que muito tristeza nos traz.

Porém, se tratando de Francisco, posso garantir que é bem fácil.

Antes de abordarmos os três tópicos que regem a linha editorial do blog, vale relatar que a adoção do nome Francisco, já que o nome original de batismo é Jorge Bergoglio, foi fruto de uma escolha que tem como referência São Francisco de Assis, Santo que viveu entre o final do século 11 e início do século 12, cuja humildade, simplicidade e amor aos animais eram algumas das suas características marcantes.

Como quase todos os argentinos, o Papa era um amante do futebol e torcedor fervoroso do San Lorenzo de Almagro, clube de Buenos Aires que possui forte relação com as camadas mais populares. Campeão da Libertadores em 2004, é considerado um símbolo de resistência e identidade com a cultura portenha. A luta de sua torcida para voltar ao bairro de Boedo, é digna de toda admiração, pois seu estádio, o Gasómetro*, havia sido desapropriado pela ditadura militar.

Ainda sobre o esporte, algumas curiosidades: o jogador Narciso Doval, artilheiro do Fluminense, foi revelado no clube de Almagro. E por falar em artilheiro, o primeiro gol de Germán Cano como profissional ocorreu quando jogava pelo Lanús justamente contra o San Lorenzo. 

Quanto ao marketing, podemos citar as diversas ações promovidas pelo clube tendo o sumo pontífice como figura central. 

Camisas com mensagens do tipo "Papa Francisco: Rezamos por ti, reza por nós", a visita dos jogadores ao Vaticano gerando assim visibilidade e imagem positiva e as viagens do ônibus do clube, o cuervomovil, para percorrer o país visando a captação de novos sócios são algumas das ações que, aproveitando a simpatia e o carisma do Papa, ajudaram o clube tanto em termos de incremento de receitas, como de popularização e fortalecimento da marca.

Já no que tange à gestão, muitos dos seus feitos não tiveram a devida divulgação, dentre esses chamo a atenção para a recuperação econômica e financeira que teve como base a reforma das estruturas da Cúria e o fechamento de mais de 5.000 contas suspeitas no banco do Vaticano, visando combater a lavagem de dinheiro.

A busca por trazer fiéis e resgatar os que abandonaram a igreja católica em função de tabus radicais que não acompanharam a evolução da sociedade e os que se decepcionaram com os atos abomináveis de alguns padres, foram a tônica de seu “mandato”, juntamente com o combate à pobreza.

Muito mais poderia ser feito, alegam os críticos, talvez se esquecendo que reformas exigem tempo e negociação.

Uma de suas frases sobre a Igreja, retrata perfeitamente sua visão sobre o papel dela: A igreja é um hospital de campanha, não um posto alfandegário, que separa os bons e maus cristãos.

As sementes das suas ações estão plantadas.

Adeus, Francisco!

* Em 2014 escrevi um texto sobre o estádio do San Lorenzo, cujo link segue aqui: https://halfen-mktsport.blogspot.com/2014/09/a-fe-remove-ate-carrefour.html

A Páscoa e o varejo

A chegada da Páscoa, além de toda essência e cunho religioso que transmite, também nos traz boas lições relativas ao marketing, as quais não se restringem à geração de demanda por produtos sazonais como bacalhau e ovos de chocolate.
Além deste consumo, digamos, extraordinário, há uma série de ações que, provavelmente, para muitos passam despercebidas, entre as quais destaco:
i – a antecedência que o varejo adota na criação da atmosfera da data, através da decoração das lojas como forma de comunicar aos clientes que a Páscoa está chegando e que precisam fazer suas compras;
ii – o aproveitamento de um espaço para abrigar os ovos de chocolate no ponto de vendas, que normalmente não é utilizado para a exposição de produtos, já que ficam suspensos.

Essa arrumação tem o poder de transformar as lojas em ambientes festivos que, além de reforçar a lembrança do evento, não prejudicam o layout e, portanto, não tiram o espaço dos demais produtos, cujo giro é certo e constante.
O que quero dizer é que, muito provavelmente, as vendas de ovos só ocorrerão mais perto da Páscoa, o que faz com que no período compreendido entre o início da decoração até às vésperas da data, o consumo seja inferior ao de outras categorias, as quais, em tese, se tivessem mais espaço para exposição seriam mais vendidas. Todavia, como a área “suspensa” não comporta outros produtos, não há desperdício de espaço e faturamento.
Aliás, consta que a ideia para aproveitamento desse espaço surgiu de um executivo da indústria de chocolate numa negociação com o varejo, o qual utilizava como justificativa para não fazer pedidos maiores a limitação das áreas de estoque e de vendas.
O caso me remete a uma situação que vivenciei nas lojas de conveniência ao estudar a rentabilidade das diversas categorias que compunham seu sortimento.
Nesse processo foi identificado que o cigarro, além de propiciar uma margem menor do que as demais para os varejistas, tinha um índice de perdas bastante elevado. Foi avaliado também que o cross selling – venda de produtos complementares – era inexpressivo. Só não foi avaliado se, pelo fato de comercializar cigarro, as lojas passavam a ser uma opção usual de compras de outros produtos mesmo que nessa ocasião não houvesse a aquisição do item em análise.

Diante das conclusões obtidas, a decisão por tirar a categoria de linha foi tomada e comunicada ao fornecedor do produto que, mesmo descontente, não se deu por vencido e solicitou duas semanas para preparar um estudo para, quem sabe, reverter a resolução,
Pois bem, a indústria preparou um material no qual comparava as margens e as receitas das diversas categorias por metro quadrado e cúbico, e como o cigarro ficava suspenso sem tirar espaço de outros produtos, era notório que se tratava de um produto rentável.
Até hoje o produto é encontrado nas lojas de conveniência, ocupando o mesmo espaço, ainda que o consumo da população tenha diminuído.
O que se tira de conclusão desses dois casos é que há sempre espaço, sem trocadilho, para se questionar o, até então, convencional.

A colaboração do marketing

 

A 800ª publicação deste blog nos brinda com a possibilidade de discorrer sobre uma ação de marketing ocorrida na França no final de 2024, na qual dois concorrentes se uniram em uma campanha bastante interessante. Aumenta a motivação para escrever sobre o tema, o atual cenário econômico mundial, onde os países estão deflagrando uma verdadeira guerra de tarifas sobre importação.

Na referida ação de marketing, as marcas KFC e Burger King se aliaram para o lançamento do sanduíche BFF Burger, que na primeira rede vinha na versão de frango crocante e na outra na versão de carne grelhada.
Pouco antes do lançamento, na fase que chamamos de teaser, era possível encontrar baldes do KFC nas lojas do Burger King e copos do Burger King nas do KFC, o que certamente gerou curiosidade na mente dos consumidores.
Ainda foram produzidos anúncios nos quais apareciam colaboradores das duas marcas dançando juntos ao som da música “Why Can’t We Be Friends?” – Por que não podemos ser amigos?
Vale ainda atentar para o nome do produto BFF –  (melhores amigos para sempre).
O sucesso da campanha não se resumiu à atenção despertada e, consequentemente, na maior divulgação espontânea, a qual, por sua vez, tem influência no aumento do desejo da experimentação dos produtos. 

Além dos aspectos comerciais, as marcas certamente tiveram suas imagens fortalecidas ao explicitarem que ser rival não significa ser inimigo e que collabs entre marcas – para usar um termo da moda - se bem construídas, podem se transformar em excelentes alianças estratégicas.
É fato que alianças já costumam ocorrer com relativa frequência, aqui podemos, entre outras, citar: a da Uber com a Spotfy (que permite ao cliente conectar suas contas de forma a escolher as músicas que tocarão durante suas viagens), a da adidas com a Continental Pneus (focada no desenvolvimento de solados de borracha de alto desempenho para calçados, visando aderência e durabilidade) e a da Taco Bell com a T-Mobile (aqui os clientes da operadora de telecomunicação recebiam tacos gratuitos ao participarem do programa T-Mobile Tuesdays).

O que chama a atenção na "união" da KFC com o BK é o fato de serem concorrentes diretos.
A propósito, lembramos que a própria Burger King tem um histórico de se utilizar da rivalidade em algumas ações de marketing, vide as criativas campanhas em que provoca o rival Mc Donalds.

Embora a iniciativa possa parecer simples, é necessário enfatizar que para a obtenção do sucesso esperado, inúmeros estudos e negociações precisam ser realizados, os quais passam por avaliações financeiras envolvendo custos com logística, treinamento, comunicação etc., ou seja, não basta simplesmente ter a ideia e colocá-la operacionalmente em prática sem o envolvimento prévio de diversas áreas.
Como parte desse processo responsável, a ação, antes de se expandir para outros países, ficou restrita ao território francês, o que permite testar os resultados sem despender investimentos mais vultosos.
Enfim, é gratificante constatar que o marketing foi capaz de promover uma ação de colaboração mútua de sucesso não apenas comercial, mas, sobretudo, de valorização da união, em um momento que nos deparamos com países se digladiando através da imposição de taxações com enorme potencial para um desastre econômico.

PS: Ao chegar à publicação de # 800 do blog, gostaria de registrar meus sinceros agradecimentos a todos vocês.

Equipamentos dos tenistas TOP 100 - 2025

Nesse artigo destacamos os principais pontos contidos na versão 2025 do estudo elaborado pela Jambo Sport Business acerca dos equipamentos dos tenistas TOP 100 nos rankings da ATP (masculino) e WTA (feminino), o qual pode ser acessado através do link https://www.linkedin.com/posts/halfen_equipamentos-dos-tenistas-top-100-atp-activity-7312383313367777283-6X0o?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

🅾 Dos tenistas que fizeram parte da amostra em 2024, cento e quarenta e um estão presentes nos rankings que embasam o estudo – setenta e um no masculino e setenta no feminino.

 🅾  Encontramos no estudo quarenta e uma nações com representantes em pelo menos um dos rankings. São vinte e sete no ranking da ATP, trinta e sete no da WTA e vinte e três em ambas as relações. 

 🅾  Somando o ranking da WTA com o da ATP, temos que os cinco países com mais tenistas são: EUA – 28, Rússia – 17 Itália – 14, França e Austrália – 12 cada.

 🅾  Os EUA voltaram a ser a nação com mais representantes na WTA, posição que na edição anterior tinha perdido para a Rússia. Já no ranking da ATP perderam a liderança isolada ao dividirem com a Itália essa posição no estudo atual.

🅾  A propósito, Estados Unidos e Rússia são os únicos países com representantes entre os TOP 10 nos dois rankings.

🅾  As raquetes Yonex continuam em seu processo de crescimento, estando agora apenas a 2,5 pontos percentuais de participação em relação a Wilson (32%).

🅾  Considerando apenas os TOP 10, a Head e a Yonex com 30% cada dividem a liderança que ano passado pertencia à Wilson, que agora aparece com 20%.

🅾  Analisando os dois rankings, encontramos quarenta e cinco marcas vestindo 195 tenistas. São trinta e cinco marcas no masculino, vinte e sete no feminino e dezessete presentes em ambos, enquanto cinco não ostentam nenhuma marca.

🅾  A Adidas, que na temporada passada tinha se tornado a marca de uniforme mais utilizada pelos tenistas da ATP desbancando a Nike, em 2025 ultrapassou a marca norte-americana no somatório dos dois rankings.

🅾  Em relação aos calçados, encontramos dezenove marcas usadas pelos jogadores dos dois rankings – mesma quantidade de 2024. São dezesseis no feminino, dezessete no masculino e quatorze em ambos, sendo que a Adidas passou a ser a mais usada nos dois rankings, tomando a liderança que em 2024 era da Nike no feminino e da Asics no masculino. Entre os TOP 10 a liderança se manteve com a Nike.

🅾  Os números da marca alemã nos permitem inferir que ela passou a dedicar mais atenção ao patrocínio de jogadores dessa modalidade.

🅾  Já a Nike voltou seu foco à qualidade dos jogadores, pois, apesar de não ser a mais utilizada no somatório dos TOP 100, aparece liderando entre os TOP 10 tanto em uniformes como em calçados.

O ciclo chinês

Quando vimos o futebol árabe iniciar sua política de investir fortemente na contratação de expoentes do futebol mundial, certamente nos lembramos do futebol chinês que passou por um movimento similar na década passada.

Sob a influência do presidente Xi Jinping e dos Jogos Olímpicos realizados em Beijing em 2008, o governo da China resolveu apostar no desenvolvimento do futebol e para isso elaborou um planejamento visando se tornar uma potência até 2050.

Os chineses projetaram criar 50 mil escolas de futebol no intervalo de dez anos, porém, não se atentaram para uma questão: como fazer com que mais crianças se envolvessem como praticantes e não apenas como torcedores, afinal, o futebol não faz parte da cultura do país. Não vamos entrar aqui nos problemas relacionados à má gestão e corrupção.

Paralelamente, algumas academias privadas foram criadas, valendo destacar a do Guangzhou com 50 campos de futebol, construída em dez meses ao custo de £ 140 milhões.

Resolvidos os problemas estruturais, faltava convencer os pais de que o futebol poderia proporcionar um bom futuro para os filhos, para isso as academias operaram em formato de internato, propiciando também educação, o que remetia de alguma forma ao modelo norte-americano.

Como parte do processo de fomento, grandes corporações, principalmente as do setor de real estate, compraram equipes, visando, entre outros objetivos, estreitarem o relacionamento com o governo.

Diante dessa maior capacidade de investimentos, contratações caríssimas foram feitas, atraindo tanto técnicos como jogadores, ainda que parte destes estivessem no ciclo final de suas carreiras, como foi o caso do argentino Tevez. Posteriormente, num movimento parecido com o da MLS, a liga chinesa passou a atrair profissionais desejados pelas grandes equipes do mundo, Hulk, por exemplo, custou £ 48 milhões, já o Oscar, com 25 anos, foi adquirido por £ 60 milhões. 

A presença de público nos estádios chineses, que era de 10 mil pessoas em 2006, cresceu para 24 mil em 2018, uma média muito boa, superior aos campeonatos português e holandês, por exemplo. Os direitos de TV, que em 2015 foram comercializados por £ 6 milhões, chegaram a £ 195 milhões anuais no contrato assinado em 2016 com a duração de cinco anos.

Apesar dos expressivos números, a seleção local - vetor importante para solidificação da modalidade -, não conseguia deslanchar mesmo com a naturalização de alguns jogadores, o que levou a associação chinesa de futebol (CFA) a adotar medidas que restringiram o número de estrangeiros, inclusive taxando em 100% a contratação deles cujos valores fossem superiores a £ 5 milhões. Além dessa iniciativa, incentivavam a utilização de jogadores locais com idade inferior a 23 anos e instruíram os clubes a adotarem um teto salarial para as novas contratações.

Como consequência dessas medidas, a audiência baixou a níveis que levaram os valores dos direitos de transmissão à casa dos £ 8 milhões por temporada em 2021, uma queda de 95,8%.

Mas não parou por aí, a CFA determinou ainda que os clubes não poderiam mais ostentar o nome do seu patrocinador, ou seja, de uma hora para outra o Guangzhou Evergrande se tornou o Guangzhou FC, por exemplo. Tal fato, evidentemente, afastou os patrocinadores que também sofriam com o efeito da pandemia, visto que o segmento de real estate foi um dos mais atingidos, o que fez com que as dívidas se avolumassem, contratos com jogadores foram rescindidos e muitos times fossem descontinuados.

Tentei ser bem sucinto no artigo, mas recomendo aos que gostam e acompanham gestão esportiva pesquisarem e lerem sobre todo o ciclo chinês.

As lições que podem ser extraídas são ricas, mas para finalizar vou assinalar duas situações que podem ser derivadas para inúmeras situações.

1 – O esporte, de forma geral, precisa ser visto de forma macro, para daí trabalhar todas as componentes, sendo que a dependência entre elas jamais deve ser desprezada. Um campeonato forte, não necessariamente redunda numa seleção forte, sendo que essa tem bastante importância para a atração de praticantes, fãs e, consequentemente, para a sustentabilidade da modalidade.

2 – Sem o correto entendimento dos benefícios do esporte como ferramental de marketing, a atração de patrocínios ficará dependente à mera exposição da marca ou de interesses políticos. No primeiro caso, passam a ter os veículos de comunicação como concorrentes e no segundo ficam à mercê da conjuntura política.

Le Coq Sportif - como virar o jogo?

Quem assistiu aos Jogos Olímpicos de Paris 2024 e ficou atento aos fornecedores de material esportivo, percebeu que todos os atletas franceses vestiam uniformes da Le Coq Sportf nas cerimônias de premiação e alguns também o faziam nas competições de modalidades, como voleibol, hockey e rugby, por exemplo. Um investimento de tal magnitude certamente envolveu cifras significativas, daí ter causado estranheza para muitos a notícia de que a marca francesa, fundada em 1882 e agora controlada pela Airesis, - gestora suíça de private equity -, anunciou que entrou em recuperação judicial. Todavia, para quem acompanha a evolução dos resultados das marcas esportivas, a notícia já era esperada diante dos sucessivos prejuízos registrados, as dívidas acumuladas e as dificuldades de fluxo de caixa.

Antes de passarmos às causas que contribuíram para que a empresa chegasse nesse ponto, vale narrar que no seu histórico a marca já foi controlada pela adidas e esteve presente em eventos como Tour de France, além de uniformes de atletas como os tenistas Yannick Noah e Artur Asche, o ciclista Bernard Hinault e times como o Fluminense e as seleções vencedoras das Copas do Mundo em 1982 e 1986 - Itália e Argentina.

Mas vamos à análise sobre a gestão da Le Coq Sportif.

O fato de terem optado por produzir na França, embora, de alguma forma fortaleça a imagem do país, fez com que os custos ficassem mais elevados, o que, evidentemente, deixou seus produtos menos competitivos quando comparados às marcas globais. Daí derivou-se para a forte dependência em relação ao mercado doméstico, limitando assim a capacidade de geração de receitas.

Podemos ainda incluir entre as causas, uma menor atenção ao consumidor final, o que trouxe prejuízo à renovação de clientes e à fidelidade dos remanescentes.

A falta de uma proposta de valor mais clara, prejudicou o posicionamento, deixando-a oscilando entre ser uma marca de lifestyle (moda casual) e esportiva de alto rendimento. 

A própria qualidade dos produtos também foi afetada, fruto dos baixos investimentos em inovação e tecnologia, postura diametralmente oposta a dos seus concorrentes.

No que tange à comunicação, a marca não acompanhou as mudanças que deixaram o digital como ferramenta de extrema importância para atingimento do público jovem, além do que, muitas das iniciativas de patrocínio tentaram remeter aos sucessos do passado, o que nem sempre é possível quando se fala para públicos diferentes.

Por fim, ainda que a logo remeta a uma marca icônica, o design das peças careceu de uma identidade visual mais atraente.

A correção desses pontos, evidentemente, não é garantia de reversão, mesmo porque as falhas citadas vieram desacompanhadas de soluções. Não basta simplesmente admitir que a identidade visual das peças não estava atraente, é preciso encontrar uma que seja. Da mesma forma que não adianta falar em tecnologia, se essa não for inovadora o suficiente.

A recuperação judicial permitirá a empresa respirar, ainda que por aparelhos e, quem sabe, permita sair desse mau momento como Texaco, GM e Apple, por exemplo saíram, mas para que isso aconteça, uma boa gestão de marketing será mandatória.

Registro fotográfico

Em 2019 escrevi um artigo chamado “O nascimento de um mercado” https://halfen-mktsport.blogspot.com/2019/01/o-nascimento-de-um-mercado.html, o qual versava sobre um novo negócio que surgia: a comercialização de comidas prontas por ambulantes, as chamadas “quentinhas”. Na época, sob a ótica do composto de marketing, os 4 Ps, fiz uma breve análise sobre o tema.

Naquele momento, utilizei a Lagoa Rodrigo de Freitas no Rio de Janeiro como praça de observação. Agora, aproveitando o mesmo local, vemos mais um mercado surgir: o de fotografias, lembrando que tal prática não se restringe, obviamente, a essa localidade.

Explicando melhor, faço referência aos fotógrafos que se espalham nos percursos, registrando em fotos os momentos de corrida, caminhada e ciclismo daqueles que lá se exercitam.

Não creio que num passado relativamente curto, tal “produto/serviço” despertasse tanto interesse como agora. Por mais que os “praticantes de atividade física” gostassem de ter registros fotográficos, não havia uma plataforma para publicá-los com alcance significativo.

Já na era das redes sociais, a imagem que as pessoas querem passar ganhou uma importância de dimensão assustadora. Não basta mais treinar e competir, é fundamental que seu círculo de conhecidos tenha ciência de suas atividades. Novos tempos…

Difícil concluir se tal “fenômeno” é fruto de uma mera questão geracional, embora seja notória a mudança de hábitos no que tange à atividade física. Se no passado o objetivo principal de se matricular numa assessoria esportiva, por exemplo, era basicamente a melhora do desempenho, hoje se vê o fator “socialização” como um forte agente de atratividade. A propósito, o próprio foco em performar bem nas competições perde um pouco de força com o advento de plataformas como o Strava, que permite aos "concorrentes" ter uma boa noção de como estão os eventuais "atletas-alvo".

Evidentemente que muitas dessas “ofertas atuais” não existiam, daí a dificuldade de se concluir se efetivamente os interesses eram outros, ou o comportamento era baseado nas poucas opções que se apresentavam.

Independentemente das razões, deve ser dado total mérito para os idealizadores desse "novo produto" , pois souberam “identificar” uma necessidade – ser visto praticando atividades físicas - e supri-la de forma rentável e acessível. Ponto para o marketing, embora caibam aqui alguns questionamentos sobre o fator privacidade, isto porque as fotos são expostas em plataformas digitais sem a devida autorização dos “modelos”. Como resolver essa questão? 

Prosseguindo na análise, imagino ainda que o próprio processo de precificação seja desafiador, pois não basta considerar os custos envolvidos, mas também entender o valor das fotos para os “clientes”, ou seja, quanto se está disposto a pagar por um registro que alcançará x número de pessoas, sendo a variável x sensível ao número de seguidores.

A atenção à qualidade do produto, a qual envolve ângulos e outros requisitos para privilegiar a fotogenia, é outro ponto que precisa ser bem trabalhado, já que o potencial cliente não deseja ter “registros eternos” que estejam em desacordo com as suas expectativas.

Não creio, no entanto, que os idealizadores do produto tenham efetuados estudos mais elaborados sobre esses e outros atributos mercadológicos para o efetivo desenvolvimento e lançamento, o que, apesar de contrariar o que se preconiza em marketing e gestão, parece não ter prejudicado o sucesso da iniciativa.

Acontece, mas é raro. Esse registro precisa ser feito.