Marcas esportivas no futebol - 2025-2026

 

Realizado pelo 12º ano consecutivo, o estudo produzido pela Jambo Sport Business acerca das marcas esportivas que fornecem para os times das 20 principais ligas do mundo nos mostra que a liderança conquistada pela Adidas na temporada 2022-23, quando desbancou a Nike, vem sendo ampliada.

Ao todo foram analisados 382 times – dois a mais do que na temporada anterior – e setenta e quatro marcas, agrupando todas as marcas próprias em uma. Vale notar que quatro times estão sem fornecedor de material esportivo e cinquenta e um vestem uniformes de fornecedores diferentes dos que usaram na temporada passada, aqui considerando os que estiveram presentes na anterior e atual.

A marca alemã aparece com 32 times a mais do que a norte-americana. Em 2022-23 a diferença era de apenas um time, em 2023-24 subiu para nove e na temporada passada chegou a dezesseis, valendo ressaltar que a maior diferença imposta pela Nike, quando líder, foi de 19 times em 2019-20.

Tais números parecem indicar que a Adidas voltou a acreditar fortemente no futebol como plataforma de marketing ao vestir 87 times da amostra. 

Além da expressiva quantidade, a qualidade também se faz presente em sua estratégia, fato que pode ser constatado tanto na análise referente à participação entre os 30 clubes que mais arrecadam como também entre os que jogam as cinco ligas mais valiosas, onde também lidera. A conquista de clubes como Liverpool, Sevilla, Eintracht Frankfurt, Fenerbahçe e América do México corroboram para essa afirmação.

A propósito, até no que tange às seleções, a marca das três listras assumiu a primeira posição.

A Nike, agora com 55 times, permaneceu na 2ª colocação, mesmo tendo ficado com cinco times a menos do que em 2024-25. No 3º lugar, vem a Puma se consolidando na posição que ocupa desde 2017-18 e diminuindo sua diferença para a marca norte-americana. 

As três primeiras somadas atingiram 47,9% de participação, um índice de concentração considerável, mas abaixo do alcançado em 2013-14, que foi de 54%.

Completam a relação das TOP 10, na verdade TOP 11, já que há um empate na 10ª colocação: Macron, Kappa empatada com a Umbro, Joma, Hummel, New Balance, Castore e Robbey.

No Brasil, a liderança também pertence à Adidas, empatada com a Umbro, porém, deve ser destacada a queda no número de marcas próprias, apenas duas, sendo que na temporada passada eram três e na retrasada quatro. 

O declínio detectado ganha traços de tendência ao olharmos para a série B, que em 2023 tinha sete times vestindo marca própria, quantidade que caiu para cinco em 2024 e quatro na atual.

Esse movimento, caso se confirme, não significa que as marcas globais voltaram a aportar verba indistintamente nesse formato de patrocínio.  Na verdade, mais parece fruto de uma eventual decepção dos clubes com o modelo de marca própria, atrelado aos projetos das marcas regionais visando esse mercado.

Entre tantas outras informações interessantes do estudo,  finalizamos o artigo citando duas: 

i - no campeonato mexicano, o Pachuca trocou a Charly pela Skechers, marca norte-americana que sempre aparece entre as maiores do setor, mas, até então, pouco ativa no futebol;

ii - no campeonato belga, o Sporting Charleroi passou a ter como fornecedora a Decathlon, gigante francesa do varejo esportivo. Tal iniciativa mostra a importância da ação de patrocínio para os objetivos de branding das marcas, reforça essa conclusão o fato de que anteriormente o time vestia uniformes da Kipsta, que vem a ser a marca da categoria futebol da Decathlon, ou seja, diante da identificação dos benefícios de marketing proporcionado pela modalidade, os franceses optaram por colocar a marca guarda-chuva como destaque e assim fortalecer o institucional. 

O estudo que embasou o artigo pode ser acessado através do link, https://www.linkedin.com/posts/halfen_marcas-esportivas-nas-20-ligas-mais-valiosas-activity-7369651130198323203-6SRk?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAACD-eABK0DvJGc4PVDfwKxXTT_RQjZkKo4

O sonho da arena própria

O sonho da casa própria é um desejo que ultrapassa gerações e representa mais do que um bem material, simboliza segurança, estabilidade, independência e realização pessoal. No esporte, isso também acontece.

Apesar de tentador, não vamos nesse artigo contemplar especificamente as motivações que muitas vezes norteiam os interesses dos clubes brasileiros, entre os quais está o de proclamar que tem estádio, como se isso fosse um indicador de pujança esportiva. Vamos falar de como a “arena própria” pode contribuir para o aumento da receita e fortalecimento da marca, usando como ilustração o Los Angeles Clippers, equipe de basquete da NBA, que recentemente inaugurou o Intuit Dome, ao custo de dois bilhões de dólares e que será o espaço destinado à modalidade nos Jogos Olímpicos de 2028.

Entre os destaques da instalação em Inglewood, está uma arquibancada batizada de “The Wall” com 4.500 lugares destinados aos torcedores do time, sendo que 300 são em pé. Certamente se inspiraram na famosa “Muralha Amarela” do estádio do Borussia Dortmund.

No que tange às receitas, essas advirão das vendas de ingressos, camarotes e espaços publicitários, além do naming rights – a Intuit pagou US$ 500 milhões – e de acordos como o que fez com a Aspiration, de serviços financeiros que, segundo se especula, equivale a US$ 400 milhões.

Para os que acham que marketing se resume à geração de receitas, o artigo pode se encerrar no parágrafo acima, porém, não aconselho. 

Na verdade,  a parte relativa ao fortalecimento da imagem também se beneficia sobremaneira, pois, até então, a equipe jogava na Crypto.com – ex-Staples Center -, uma arena em que, mesmo com a customizações na quadra, o roxo e o dourado do Lakers são dominantes nas instalações. Além do rival, os Kings da NHL e o Sparks da WNBA mandam seus jogos lá.

A franquia que começou em Buffalo em 1970 com o nome de Braves, se mudou para San Diego em 1978 - ali passou a se chamar Clippers - e em 1984 foi para Los Angeles.

Embora nunca tenha conquistado o título da NBA, creditar o desempenho esportivo apenas à “falta da arena própria” não parece justo. Por outro lado, não deve ser descartado que uma “instalação própria” que propicie melhores experiências ao torcedor, permite a construção de comunidades e se consegue um engajamento maior, os quais, são capazes de fazer com que bons jogadores vejam a franquia como uma  opção atrativa.

Afirmar que o investimento em propriedade individual é uma tendência não é errado. Nos EUA, desde 1990 se vê esse movimento, influenciado também pelo fim de alguns contratos de aluguel que as equipes tinham junto aos proprietários, muitos dos quais, o próprio município. Importante relatar que até equipes universitárias seguem esse caminho.

Contudo, mesmo reconhecendo essa migração, vemos arenas como a American Airlines Center em Dallas ser dividida entre o Mavericks (NBA) e o Stars (NHL) e o Wells Fargo Center na Philadelphia ser compartilhada por 76ers (NBA) e Flyers (NHL). Em New Jersey, o MetLife Stadium recebe os jogos de Giants e Jets, ambos da NFL, enquanto que o SoFi Stadium em Los Angeles é o estádio em que Rams e Charges da NFL, assim como o Bowl da NCAA mandam seus jogos.

Trazendo para o universo brasileiro, vemos, de fato, uma movimentação dos times em busca da “casa própria”, fato que, em tese, pode fazer sentido, desde que haja uma avaliação racional – não passional – e que a conta feche, tanto no que diz respeito às finanças como em relação ao impacto na sociedade, aqui faço menção aos recursos públicos e aos riscos de deixar sem serventia estádios já existentes. 

Conflito de interesses

A expressão que dá título ao artigo é uma das mais negligenciadas e ignoradas no mercado corporativo.

Ainda que negligência e ignorância possam parecer sinônimos, a ideia da utilização de ambas no texto é diferenciar simploriamente algo feito em “não conformidade” com os códigos de ética - um de forma consciente, o outro impensada.

Não saberia dizer qual das situações é mais preocupante, pois, se a negligência atesta negativamente o caráter de quem comete atos imorais de forma proposital, a ignorância evidencia uma sociedade pouco aculturada com princípios e valores dignos.

No que tange à ignorância, é preciso reconhecer que existem linhas tênues de interpretação sobre certas situações, muitas delas “normalizadas” pela frequência com que ocorrem, daí a importância da existência de códigos de conduta bem elaborados, divulgados e acessíveis.

Preâmbulo concluído, lanço a pergunta:

O que vocês acham de um time ter como patrocinador a mesma marca que patrocina o campeonato que ele disputa?

Para evitar elocubrações, rechaço veementemente qualquer “tese” que venha lançar suspeitas sobre influências na arbitragem, elaborações de tabelas mais favoráveis ou quaisquer outras teorias que venham colocar em discussão a lisura da competição. Claro que numa sociedade tolerante a fake news e recheada de teóricos conspiratórios, as postagens sobre fatos que justifiquem as infundadas suspeitas serão, infelizmente, viralizadas, o que é ruim para a marca e para a própria competição, independentemente de as suposições não passarem de mentiras torpes.

Meu ponto é outro, ele diz respeito a um dos conceitos que rege o esporte, no qual se preconiza a igualdade de condições de oportunidades para que as competições sejam mais justas e, consequentemente, mais atrativas.

Evoluindo nessa premissa, quando vemos uma marca patrocinar um clube aportando valores extremamente superiores ao que os concorrentes recebem de seus patrocinadores, poderíamos, de alguma forma, alegar que tal investimento contribui para o desequilíbrio da competição. 

Visto de forma isolada, tal alegação não faz o menor sentido, afinal, cabe aos demais clubes desenvolverem estratégias para se tornarem mais valorizados aos olhos dos potenciais patrocinadores. 

Evidentemente, essa busca pela “maior atratividade” deveria considerar os benefícios e malefícios em termos de branding da associação da marca do clube com a da empresa patrocinadora, porém, o atual grau de maturidade da indústria do esporte faz com que os clubes foquem principalmente a busca por receitas de curto prazo, enquanto as marcas priorizam a mera exposição.

Há, no entanto, uma faixa que deveria servir de limite para que a busca pela divulgação não venha trazer reflexos negativos à marca, que é o que pode acontecer quando se está em duas propriedades como o patrocínio ao clube e o title sponsor da competição que o clube disputa de forma simultânea.

Então quer dizer que as confederações não deveriam comercializar o title sponsor de suas competições? 

Quando se tratar de confederações/ligas com boa saúde financeira, tendo a responder que "não deveriam", pois, além de dar margem a ataques contra a credibilidade do campeonato,  o title sponsor desvaloriza as propriedades patrocináveis dos clubes, vide a desproporção no volume de exposição. Ressalto que a Premier League, desde a temporada 2016-17, não tem patrocinador intitulando seu campeonato, mesmo diante de propostas milionárias para tal.

Responsabilizar os gestores de marcas e das confederações/ligas pelos possíveis conflitos de interesse não me parece o mais adequado.  No meu modo de ver, esses problemas poderiam ser mitigados através da adoção de um código de conduta que seja elaborado sob as óticas de compliance, planejamento estratégico e marketing.

Por fim, cabe esclarecer que a coincidência de patrocínios não se dá exclusivamente no Brasil.

 

Maturidade do LinkedIn?

No segmento de bens de consumo é bastante comum e perceptível o conceito conhecido no marketing como “ciclo de vida do produto”, o qual descreve as fases que um bem percorre durante a sua existência: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Para exemplificar o processo, podemos citar o caso do Bombril, palha de aço usada para a limpeza, cujo crescimento se deu fortemente nas décadas de 80 e 90. No período de maturidade, tornou-se sinônimo de categoria e as vendas tornaram-se estáveis, até que a fase de declínio chegou em função da proliferação de utensílios antiaderentes e de produtos de limpeza multiuso, que impactaram a sua demanda.

Havia algo a fazer para evitar tal desenlace? Talvez! 

A existência do tal “ciclo” não significa que o fim certamente chegará, vide as recuperações de produtos como Danoninho, Omo Líquido e o emblemático case das Havaianas, entre outros, que conseguiram reverter o declínio.

As redes sociais também expressam bem o citado processo. Grande parte delas surge focada em nichos, vai crescendo organicamente atingindo outros públicos, passa a atrair geradores de conteúdo e anunciantes até se tornar uma plataforma de dimensão universal. A maturidade acontece com a estabilização da base de inscritos, da monetização intensa e da adoção de algoritmos que priorizam a geração de receitas.

Essa mudança de algoritmos, associada à saturação de anúncios e ao surgimento de novas redes concorrentes fatalmente contribuem para o início do declínio.

A título de ilustração, lembremos que o Orkut foi substituído pelo Facebook que, voltado ao público das universidades em seu início, cresceu globalmente entre 2006 e 2012, porém, a partir de 2019, sofreu com o envelhecimento da base e da preeminência em publicidade. 

O Instagram, cuja origem data de 2010 e foco inicial em fotógrafos, cresceu bastante graças ao advento de filtros, stories, reels e e-commerce, mas tem sofrido com a saturação que redunda na queda do engajamento orgânico e na concorrência do TikTok.

Nessa relação, poderíamos incluir o Twitter/X e até mesmo o Snapchat, mas para não nos estendermos, vamos passar para o LinkedIn.

Criado no início dos anos 2000, a plataforma arregimentou um milhão de membros no seu primeiro ano. A expectativa de crescimento veio se concretizando até que em 2011, ao alcançar 100 milhões de inscritos, abriu seu capital. Em 2016, a Microsoft o adquiriu por US$ 26,2 bilhões, o que contribuiu para um crescimento ainda maior: 500 milhões em 2017 e 1 bilhão em 2024. 

Mas em que fase do ciclo o LinkedIn se encontra?

Bem, não é difícil constatar que nesse período a plataforma já teve várias "utilidades": “buscador de emprego”, rede de conteúdos, fonte de recrutamento, marketing B2B...

Será que a maturidade chegou?

Em relação ao público, diria que não, vide o seu crescimento entre os zoomers, que buscam na plataforma a construção de sua primeira rede de contatos profissionais e a oportunidade de tomar ciência sobre o mercado de trabalho. Por outro lado, o ambiente mudou muito em relação aos primórdios, e para pior.

A autopromoção excessiva de grande parte dos usuários e os conteúdos superficiais, muitos deles até gerados por inteligência artificial saturaram a rede com posts irrelevantes, que só contribuem para a queda do alcance orgânico e para desvirtuar o conceito original em prol do “eu me amo”.

Vaticinar que a plataforma já entrou na fase de declínio seria exagerado, até porque ainda não surgiram concorrentes fortes que favorecessem o êxodo, mas, certamente, a maturidade chegou e o mais curioso: tendo como causa a imaturidade de certos usuários que, em busca da auto exaltação, deformaram o conceito da rede através de suas excessivas fotos em eventos, das frequentes mensagens comunicando estarem honrados com algo, dos inúmeros agradecimentos piegas, das incontáveis polêmicas de cunho político e dos demais conteúdos sem conteúdo.

Será que há como reverter?

Meu antecessor é...

Por mais que os processos de recrutamento e seleção sejam aprimorados, a perfeição sempre estará longe, visto a quantidade de variáveis envolvidas nesse tipo de avaliação.
Nem me refiro aqui aos hard skills, as habilidades técnicas, pois essas podem ser adquiridas com estudos, treinamentos e experiência. Meu ponto de preocupação está relacionado aos soft skills, à parte comportamental.
Uma situação bastante interessante e corriqueira acontece quando há a substituição de líderes e os que assumem adotam como discurso a crítica aos antecessores.
Insegurança, mesquinharia, burrice ou simplesmente falta de caráter estão entre as causas dessa postura, não descartando aqui o mix delas.

Óbvio que existe a possibilidade de a gestão anterior ter falhas, aliás, é certo que elas existem, assim como as próximas também terão. Além do que, gestão não é uma ciência exata e, como tal, permite visões diferentes, fazendo com que o conceito do que é certo ou errado seja relativo.
O que não se admite discussão é quanto à postura de criticar publicamente os antecessores, por mais que esses tenham performado mal. Por sinal, performance pode ser outro conceito relativo, visto sofrer a influência da conjuntura do momento, da situação herdada e das metas objetivadas.
Reforço aqui que me refiro às críticas públicas de cunho pejorativo, já as que são feitas internamente tanto para si próprio quanto para as pessoas que compõem o círculo de confiança são bem-vindas, pois ajudam a reforçar as convicções e as linhas de atuação.
Abro aqui, mesmo contrariado, uma exceção à política, já que as críticas aos adversários se tornaram plataformas de campanha e armas de defesa.

Meu foco no artigo são os gestores de empresas e de organizações envolvidos num ecossistema, onde stakeholders como fornecedores e clientes estão a todo momento avaliando seus parceiros, principalmente com o advento das redes sociais, onde a exposição chega a níveis alarmantes.
Como justificativas para essas infelizes declarações, as de que o cargo subiu à cabeça e que é difícil resistir à tentação dos holofotes são umas das mais exaltadas. Elas, talvez, até possam fazer algum sentido a título de explicação, mas não justificam, afinal, se tais situações são capazes de influenciar a postura de um líder, esse, definitivamente, não é um líder.
Será que em sã consciência tais sujeitos acreditam que, agindo dessa forma, conseguirão a admiração da equipe ou mesmo acordos comerciais nos quais os parceiros focarão negociações justas e de longo prazo? O pior é que acreditam que sim, tamanha a miopia e o despreparo, só lamento informar – ou não – que estão redondamente enganados.
Para finalizar, fica a reflexão: como alguém pode escolher figuras dessa estirpe para liderar algo?

Os novos donos

A quantidade de casos de jogadores de futebol adquirindo participação em times da modalidade começa a atingir índices dignos de observação. Nesse movimento podemos citar: David Beckham (Inter Miami), Zlatan Ibrahimovic (Hammarby, clube sueco), Mbappé (SM Caen, da segunda divisão francesa), Kanté (Royal Excelsior Virton, da terceira divisão belga), Fabregas e Henry (Como da Itália) e Piqué (FC Andorra), entre outros.
Não vamos aqui entrar no mérito da participação acionária deles, pois, entendemos que tão ou mais importante do que isso, é a governança a ser implantada.
Mas o que será que leva ex-jogadores a investirem em clubes de futebol?
A resposta para essa indagação passa inicialmente pelo fato de a carreira de jogador ser relativamente curta, além de facultar para alguns a oportunidade de amealhar uma boa reserva financeira. Esse cenário propicia a possibilidade de se aplicar tais recursos numa atividade que, em tese, dominam, unindo-a com o “prazer” de poder continuar no ambiente que lhes proporcionou sucesso. 

Não são raros os casos de ex-jogadores que, após a aposentadoria, tentam carreiras que lhes permitam se manter, digamos, atuantes. Parte assume cargos em comissões técnicas, parte vira empresário, enquanto outra vai para a imprensa comentar sobre o esporte. Já o número de jogadores que se tornam gestores não é tão grande e o de proprietários de equipes é ainda menor.
Aqui me vejo na obrigação de explicar a razão pela qual utilizei o “em tese” quando me referi ao domínio da atividade. Meu ponto é que não basta ter vivido em uma função para se tornar apto acerca de tudo o que ela envolve, isto é, o fato de ter sido um bom jogador, não transfere automaticamente a capacidade de gerir um clube, da mesma forma que um bom gestor não vai se tornar um bom jogador pelo fato de ter experiência gerindo times de futebol.

Embora tenha citado o futebol, o movimento de ex-atletas que adquirirem participações em equipes ocorre em outras modalidades, como ilustra a aquisição do Charlotte Hornets pelo Michael Jordan em 2010 (vendeu em 2023) e da tenista Serena Williams, que se tornou sócia do Toronto Tempo da WNBA.
A discussão que se faz urgente é sobre a importância em se ter uma boa gestão numa atividade que, apesar de não ser nova, passa por um processo de mudança nos controles acionários e faz com que o desempenho esportivo - cobrado pelos torcedores - fique cada vez mais dependente dos resultados financeiros, os quais, por sua vez, são cobrados por acionistas como forma de renumerar os investimentos alocados.

Na verdade, o mesmo questionamento sobre a capacidade de um ex-atleta gerir um clube, ou mesmo uma confederação, se estende aos neófitos na atividade que acabam entrando nesse mercado por variadas razões, entre as quais, o provável conhecimento esportivo e/ou "popularidade".
Muitas vezes, parecem ignorar que ter conhecimentos sólidos de administração, finanças, planejamento estratégico, recursos humanos e marketing é fundamental, assim como, evidentemente, da parte esportiva. 
Dessa forma, tendo a concluir que um dos grandes desafios da gestão esportiva é estabelecer uma governança capaz de determinar responsabilidades e objetivos para as organizações que atuam numa indústria com características bastante peculiares e pouca similaridade com qualquer outra. Cumprindo tal etapa, o processo de formação de equipe fica muito mais assertivo.
Infelizmente não é o que temos visto no Brasil.

Qual o "tamanho" da torcida?

A recente pesquisa realizada pelo O GLOBO/Ipsos-Ipec acerca do perfil e tamanho das torcidas dos clubes brasileiros, apesar de conceitualmente interessante para o esporte, deve ser observada com restrições em função da metodologia utilizada e às interpretações distorcidas que ela pode provocar.

“Você só está criticando porque a torcida do seu time apareceu com uma participação percentual pequena”!

Certamente tal frase passará pela cabeça de alguns leitores, mas posso garantir que a quantidade em si pouco me importa, afinal, quantos provedores de conteúdo possuem milhares de seguidores, sem que isso caracterize qualidade? Quantos países têm populações gigantescas e nem por isso atraem imigrantes, turistas, tampouco são desenvolvidos em termos econômicos, esportivos e educacionais? Pois é...

“E a maior atratividade para se obter patrocinadores por parte dos clubes com, supostamente, mais torcedores, não conta”?

Boa provocação, porém, tal réplica só reforça o meu receio quanto às interpretações equivocadas.

Primeiramente, é preciso entender que a pesquisa apresentada busca  estimar o "market share" de torcedores, entretanto, vale salientar que quantidade de pessoas não necessariamente está correlacionada a consumo, já que esse é sensível à capacidade financeira e à oferta de produtos/serviços que gerem demanda. Portanto, diante do que foi divulgado, fica claro que a pesquisa em referência não permite que se infira o potencial de consumo.

Há ainda dois grandes pontos que fragilizam o material:

1 - O tamanho da amostra utilizada é insuficiente para pesquisas que contemplem uma grande quantidade de clubes/opções, fato que se agrava em função da complexidade de se estratificar geograficamente amostras representativas em um país como o Brasil.

No caso das quatro maiores torcidas, esse problema é até mitigado, pois a amostra obtida consegue oferecer significância para algumas análises segmentadas. Todavia, no caso dos demais isso se torna impossível.

Peguemos, por exemplo, o caso do Fluminense - quarto colocado na Copa do Mundo de Clubes e melhor time entre todos das Américas na competição -, que aparece com 0,9% do total de 2.000 entrevistados, o equivalente a 18 torcedores, quantidade que deixa irrelevante qualquer observação sobre o perfil de sua torcida.

Dessa forma, não há como se concluir que seus fãs têm mais ou menos chances de consumir dado produto/serviço do que os de outros times. 

2 - Por mais que a pesquisa tenha tentado de alguma maneira segmentar o torcedor por, digamos, níveis de fanatismo, essa classificação considerou prioritariamente a autoanálise do respondente, ou seja, bastava o entrevistado dizer o quão fanático era numa escala de 1 a 10 para se categorizar.

No estudo encontramos torcedores se intitulando como fanáticos na escala máxima, mas ao serem questionados sobre os hábitos em relação ao time não passam de meros “simpatizantes”.

A propósito, até a categoria "simpatizantes" pode ser questionada, visto que o "share of mind" (participação na lembrança) e modismos podem interferir na resposta.

Talvez a "categorização" ficasse mais fidedigna se fosse aplicado um pequeno pré-questionário sobre hábitos e até conhecimento a respeito do time. Lembro que em pesquisas de mercado, a classificação socioeconômica de cada respondente costuma se dar tendo como base perguntas filtro que, dependendo do critério, contemplam indagações sobre posse de alguns bens, renda, nível de escolaridade e ocupação, entre outras.

Reafirmo, no entanto, que uma amostra mais robusta é imperioso para que pesquisas possam vir a embasar projetos relacionados ao marketing. 

Além disso, o cruzamento com dados secundários, tais como receitas advindas de sócio torcedor, presença de público, seguidores e assinaturas de pay-per-view, mesmo enviesados por questões relacionadas à capacidade financeira, contribuem para a análise, principalmente quando se busca a estimativa de consumo.

Qualquer coisa diferente disso será mero casuísmo ou um provedor de infantis argumentos para zoações em grupos de WhatsApp e/ou mesas de bar.

A geração Z no mercado corporativo

As análises sobre o comportamento da Geração Z (nascidos entre 1997 e 2010) têm trazido números curiosos sob os mais diversos prismas, os quais, certamente, inspirariam artigos bem interessantes, porém, dessa vez, vamos focar a participação deles no mercado de trabalho, cuja entrada se deu justamente no período da pandemia.

Uma pesquisa da Resume Genius, plataforma de criação de currículos, divulgou que 60% dos empregadores já tinham demitido colaboradores dessa geração.

A explicação para tão expressivo percentual pode estar relacionada a três causas:

i - Desmotivação - a qual se deve ao fato de os zoomers terem presenciado quadros de demissão e cortes salariais de seus pais e pessoas próximas mais velhas no período da pandemia. Muito provavelmente a percepção de “instabilidade” os deixaram pouco “entusiasmados” com a carreira corporativa.

Essa explicação ganha mais força ao vermos as gerações anteriores se encantarem com o mundo corporativo graças ao que testemunhou através de seus pais.

ii - Comunicação - aqui as redes sociais têm estreita contribuição com essa linguagem diferente do, por ora, convencional.

Siglas para dar agilidade às conversas, gírias incorporadas ao vocabulário, principalmente o escrito, dificultam os diálogos e causam mal entendidos, que dão margem a avaliações errôneas acerca do interesse desses colaboradores.

Além do que, no período em que a geração Z entrou no mercado, as reuniões presenciais não existiam em função da pandemia, porém, o convívio diário voltou, ainda que muitas vezes em proporções menores.

iii - Bem-estar pessoal - o que significa valorizar a vida, além do trabalho. Esse anseio é extremamente legítimo, que se registre, o problema é que ele se perde ao não possuir uma gradação que estabeleça a relação de equilíbrio adequada. 

É bem provável que as gerações anteriores tenham falhado nesse balanceamento em prol do trabalho. Por outro lado, a geração Z parece dar mostras do contrário.

Talvez o advento do home office tenha acostumado mal, principalmente aqueles sem uma experiência prévia e duradoura no presencial. Casos de pedidos de demissão por terem que comparecer no escritório, ou mesmo de recusar um emprego em função dessa exigência não são raros, daí a tentação de considerar esse comportamento como fruto de uma personalidade preguiçosa, o que pode não ser justo. Afinal, por mais que eu particularmente goste e veja muitas vantagens no trabalho presencial, seria leviano não reconhecer que o home office pode ser mais produtivo em alguns aspectos.

Cabe também aos “antigos”, um olhar mais condescendente em relação à nova geração e refletir sobre os paradigmas já cristalizados, já a geração Z precisa entender que estão entrando em um sistema maduro e que para as mudanças acontecerem é necessário inicialmente se adequar ao padrão estabelecido, para, então, se conquistar a confiança e voz para que as sugestões de mudança sejam bem-vindas.

Janela de Overton no marketing

Mais conhecido no ambiente político, a janela de Overton, que tem esse nome derivado de seu criador, Joseph P. Overton - ex-vice-presidente do Centro de Políticas Públicas de Mackinac no Michigan - é um conceito que classifica ideias e iniciativas perante à opinião pública em determinado momento. Dessa forma, analisa e organiza as “posições” numa escala que vai do aceitável ao impensável passando pelo sensato, popular e a política vigente.

Vale, no entanto, ressaltar que o dinamismo da sociedade faz com que ideias consideradas radicais e impensáveis no passado se tornem aceitáveis, sendo a recíproca verdadeira, visto o processo evolutivo no que tange às mudanças sociais, culturais e políticas, as quais recebem forte influência de eventos como protestos, crises, mídia, comunicação e ativismo de grupos.

A proibição do casamento gay e os assédios sexuais e morais são alguns exemplos de situações que passaram do aceitável para o impensável e referenda a utilidade de acompanhar atitudes e políticas públicas sob a ótica da Janela de Overton, principalmente por pessoas públicas que busquem a aceitação popular.

Apesar de voltada ao ramo da ciência política, a janela de Overton tem bastante serventia para o marketing, pois, ainda que empiricamente, é recomendável que as marcas elaborem suas estratégias dentro dessa janela - algumas vezes até ampliando-as gradualmente -, de forma que produtos e serviços sejam desejados pelo seu público-alvo.

Para ilustrar essa argumentação, citaremos a seguir algumas situações sobre produtos ocorridas no mercado.

Na década 90, o veganismo era algo voltado a nichos, uma alimentação alternativa com pouquíssimos consumidores, os quais, inclusive, eram tidos como hippies ou coisas do gênero. Campanhas educacionais, ativismo e o aumento da consciência ambiental mudaram o quadro, a ponto de vermos grandes marcas como a Burger King disponibilizando produtos dessa categoria em seu cardápio.

Nos séculos XVII e XVIII, o café, devido ao seu efeito estimulante, era considerado em alguns países como uma “bebida do diabo”, de tal forma que no Império Otomano e na Inglaterra seu consumo chegou a ser proibido. Hoje é a segunda bebida mais consumida do mundo, ficando atrás apenas da água.

O próprio sushi, que fora da Ásia era tido como um alimento insalubre, nos dias atuais é considerado uma iguaria sofisticada.

Há muitos mais casos de produtos que ilustram o conceito da janela, tais como o chá e o azeite de oliva. 

Em termos de marcas, o fenômeno também ocorre. A Natura, que em seu início era vista como uma marca alternativa com produtos demasiadamente naturais e rejeitada por alguns, atualmente é reconhecida como uma marca global comprometida com a sustentabilidade e o desenvolvimento da Amazônia.

A Ben & Jerry’s, associada ao combate ao racismo, à comunidade LGBTQIA+ e às causas ambientais, também chegou a sofrer boicotes que, de alguma forma, trouxeram reflexos comerciais.

Não faltam exemplos, embora reconheça que no campo político, pelo fato de a decisão envolver muitos fatores intangíveis e a pressão das “manadas” interferir mais fortemente nas escolhas, o conceito da Janela de Overton é bem mais preponderante, todavia, vale, pelo menos a título de exercício, aplicá-lo ao marketing.

Enhanced Games...ou Ashamed

Alguém já ouviu falar dos Enhanced Games? Provavelmente poucos, mas em breve o evento se tornará mais popular e com direito a extensos debates calorosos.
Numa tradução livre, “enhanced” se refere a algo “aprimorado”, expressão que no meu modo de ver, seria descabida para o evento, uma competição, na qual se permite o uso de quaisquer substâncias que venham a melhorar a performance dos participantes, ou seja, além de eventuais equipamentos proibidos nas demais competições, o doping estará liberado.
Os defensores da iniciativa alegam se tratar de uma forma de valorizar a ciência e a tecnologia, afinal, trabalham, segundo eles, a melhoria humana. Alguns chegam a fazer uma analogia à Fórmula 1, alegando que os avanços automobilísticos têm parte de sua origem nessa competição.

Aqui, já poderíamos rechaçar o argumento ressaltando que estamos lidando com vidas humanas e não com máquinas, o que poderia receber como tréplica o discurso de que o esporte de alto rendimento também traz problemas.
Adiciona-se aos argumentos pró-dopagem, a tão propagada liberdade individual que, nesse caso, proporcionaria o direito à decisão sobre os recursos a serem utilizados nas competições. Ignoram que o caráter individual jamais pode se sobrepor ao da coletividade, a qual, por sua vez, é ditada por determinações regulatória.
Veladamente, também dão a entender que a possibilidade de falha nos controles antidopagem deixaria mais justa a “liberação” das substâncias e demais subterfúgios tecnológicos. Seria algo, guardando as devidas proporções, como liberar assaltos e assassinatos, já que a polícia não consegue pegar todos os criminosos.
E, tão grave quanto, não consideram que o acesso a tecnologias será sempre desigual.
Por mais que eu me esforce para tentar entender alguns argumentos dos defensores dessa iniciativa, não há como não se posicionar contra, visto que ela contraria os princípios éticos que fazem parte da essência do esporte.
Pelo ponto de vista do marketing, também encontramos posições antagônicas. Enquanto uns defenderão que se trata de uma excelente oportunidade para as marcas que desejam se associar à inovação e tecnologia, outros sustentarão, e com razão, que as marcas devem focar no ser humano para serem admiradas - vide Kotler em seu livro Marketing 3.0.

Embora a "boa performance" seja, de fato, um atributo de alto cunho aspiracional, a forma como ela é atingida pode trazer severos danos à imagem das marcas que venham a tolerar e/ou mesmo pactuar com práticas cristalizadas como maléficas no meio esportivo. Ilustra essa condição, os contratos de patrocínio, nos quais tais atitudes são passíveis de rescisões automáticas.
Ainda sob a ótica de marketing, vale destacar o aspecto da segmentação, salutar para processos de extensão de linhas e de marcas de produtos, pois passa a atender públicos com necessidades específicas e que poderia servir para justificar tais competições como alternativa ao convencional, afinal, no próprio esporte encontramos esse processo no que tange a gêneros e até em faixas etárias nas competições de cunho participativo. 
Todavia, há que se tomar cuidado para que uma grande quantidade de opções não venha causar incômodos ao potencial consumidor, dito isso, concluo que até sob o prisma de marketing, os Enhanced Games nada têm a agregar ao esporte, já repleto de conteúdo e, infelizmente, de pessoas que não o entendem em sua plenitude.

Loja Teatro

Quem já ouviu falar em Loja Teatro? Poucos, acredito! 

A expressão, que pode ser que nem pegue, tem sido utilizada para se referir aos estabelecimentos varejistas que deixam visível o processo de produção, dando ares de um verdadeiro show, fazendo com que a experiência de compra – outro termo bastante em voga – proporcione a percepção de envolvimento similar ao de apresentações teatrais.

Gostaram da analogia? 

Além de estimular mais fatores sensoriais, a transparência do processo agrega confiança e, consequentemente, valor aos produtos. 

O provável maior engajamento emocional, por sua vez, fortalece a conexão com a marca, e a sensação de autenticidade contribui para os processos de posicionamento.

Até no que tange à comunicação, a iniciativa traz benefícios, pois, além da propagação natural de algo supostamente inédito, gera conteúdo para as redes sociais graças ao lado “instagramável” do processo. Não faltam posts e testemunhais de micro influenciadores espontâneos.

Obviamente que a preocupação com a estética e higiene deve ser redobrada, para que a máxima “quem conhece cozinha de restaurante, não come” não interfira negativamente no consumo.

Atualmente, não são muitos os estabelecimentos que adotam o conceito, ainda que existam restaurantes com a cozinha acessível à visão por vidros e haja unidades do Starbucks Reserve e da Lindt, para citar algumas marcas, onde se encontram ações similares. 

É fato que a busca por oferecer uma experiência diferente ao cliente está cada vez mais intensa em função da competição pela atenção, o que nos leva a acreditar que esse tipo de iniciativa pode vir a se tornar mais frequente. O cuidado deve se dar na operação, visto que algumas “produções” podem não ser tão “estéticas”. 

Deve também ser avaliado se as obras necessárias à transparência não podem de alguma forma “tirar” espaço da área de vendas e se o investimento será remunerado.

No Brasil, o exemplo mais emblemático talvez venha ser o da Krispy Kreme, uma cadeia especializada em donuts, que está entrando em operação por aqui.

Presente em mais de 30 países, a Krispy Kreme, atua no país através de uma joint-venture com a am pm - lojas de conveniência operada no Brasil pela Ipiranga - e inaugurará uma loja em São Paulo com a capacidade de produzir 50 mil donuts por dia diante dos clientes.

Se o conceito vingará, tendo a apostar que sim, mas, tal qual uma peça de teatro, teremos que esperar os próximos atos.

 

Maratona do Rio - lealdade inercial

Realizada na semana retrasada, a Maratona do Rio de 2025 pode ser considerada um sucesso em termos de número de participantes – 50 mil inscritos – até então o recorde pertencia à edição de 2024 com 45 mil. Vale informar que essa quantidade abrange os participantes de todas as distâncias que constavam do evento: 5 km, 10 km, Meia Maratona e Maratona. Ainda assim, um feito bem legal, que mostra como as corridas de rua vêm ganhando adeptos na sociedade. 

Mas o que quero trazer para o debate é a influência do efeito manada, responsável não só por fazer as pessoas aderirem à atividade e competirem nela, mas também por fomentar a participação de muitos nas críticas a respeito, dentre as quais, destacamos:

"Houve falta de medalhas para os que concluíram a prova de 5 km". Fato! Trata-se de uma situação que não deveria acontecer, afinal as medalhas faziam parte do pacote anunciado. A razão alegada para explicar a “ruptura” teve como alvo os corredores que participaram da prova sem estarem inscritos. Entendida a causa, cabe a réplica de que se trata de uma situação usual, esperada e que envolve fatores estruturais da sociedade, portanto, contingencialmente deveria ter havido uma fiscalização mais apurada e, até um estoque maior de medalhas, embora ache essa última solução muito condescendente.

“O kit não era farto”, também esteve entre os tópicos de insatisfação. Para os que não acompanham a modalidade, esclareço que “kit” é o conjunto de itens recebidos pelos inscritos antes da prova. Nele constam obrigatoriamente o número que o corredor ostentará na competição e o chip para controle do resultado. Muitas provas adicionam outros “mimos”, que nada mais são do que samples (amostras) fornecidos pelos patrocinadores e apoiadores. Legal, né? Sem dúvida, porém, da mesma forma que a medalha está contemplada na proposta de valor da inscrição, o kit farto não está. Portanto, ainda que frustre expectativas e seja relativamente fácil de resolver, não creio se tratar de um grande problema, já as críticas em relação às filas enormes para retirada dos kits fazem total sentido.

Aspectos técnicos como a largada em ondas também entraram no muro das lamentações. Provavelmente, fruto do desconhecimento do fato de que a largura das pistas é uma variável que faz com que todas as grandes maratonas do mundo adotem essa medida. Por outro lado, faço coro aos que protestaram contra a inclusão de uma onda localizada logo atrás dos corredores de elite, cujas vagas eram comercializadas. Nada contra a monetização do evento, todavia, essa não pode interferir na essência do esporte e na performance daqueles que buscam a participação também com esse fim.

Pode melhorar? Claro que sim, mas não custa lembrar que num passado não muito distante, as medalhas eram apenas para os vencedores, o kit vinha apenas com o número e quatro alfinetes para afixá-lo e mal havia postos de hidratação durante o percurso.

Ah, também não existiam as redes sociais para conduzir manadas, tampouco para facilitar o surgimento de “líderes de causa” sem o mínimo conhecimento do que se propõem a escrever.

Ainda sobre a Maratona do Rio, além das críticas que se multiplicam, ainda vimos “especialistas em marketing”, vaticinando que, diante dos problemas ocorridos, o “cliente” pode não querer mais participar do evento. Situação que, de fato, pode até ocorrer quando se trata de mercados sem barreiras de troca (bens de consumo, por exemplo), todavia, no caso da Maratona do Rio, há que se considerar o conceito que chamamos em marketing de “lealdade inercial”, no qual a fidelidade não advém de um vínculo emocional forte, mas da inércia comportamental, que mitiga as eventuais motivações para troca, mesmo diante de experiências negativas num primeiro momento. Ela ocorre quando o consumidor continua comprando por hábito, conveniência ou falta de motivação para mudar, mesmo após experiências negativas, o que acredito ser o caso...por ora.

 

Igual, mas diferente

Inovação talvez seja a palavra mais em voga no mercado corporativo, a ponto de muitas empresas terem incluído essa área no seu organograma.
Há, no entanto, que se atentar para o fato de que a área não tem, ou não deveria ter, um viés estritamente tecnológico, até porque, esse foco acaba sendo atendido pela tradicional área de R&D ou Pesquisa e Desenvolvimento.
Assim, vejo a “inovação” como uma disciplina associada à geração de ideias e desenvolvimento de soluções tendo como norte o mercado, de forma a buscar oportunidades.
Ilustro essa visão através de dois cases: o da Juul e o da Jolie  Quem? Respondo a seguir.
A Juul é uma empresa de cigarros eletrônicos, fundada em 2015 por dois estudantes de Stanford, que se tornou sucesso em curto espaço tempo. 

A categoria de produto em si é relativamente recente. Consta que os primeiros cigarros eletrônicos começaram a ser comercializados em 2003, mas a inovação que chamo atenção se refere à forma como a Juul se posicionou.
Similar a uma empresa de tecnologia e com design que reforça essa imagem, a empresa lançou também cápsulas com sabores sofisticados, distribuindo-as não apenas nos canais tradicionais de fumo. O preço, bem acima do praticado pela concorrência, também auxiliou o processo.
Embora tenha obtido um enorme sucesso, deve ser ressaltado que a FDA acabou intervindo em função do crescimento de consumo do produto junto aos adolescentes, alegando que a empresa não tomou as devidas precauções para evitar essa situação.
Já a Jolie é uma marca de chuveiro que, para se diferenciar dos concorrentes, se posiciona como um produto de beleza. Estranho, né?
Pois bem, pelo fato de a água conter cloro e metais pesados, o que, consequentemente, pode causar problemas na pele e no cabelo, a Jolie Skin Co. desenvolveu um modelo de chuveiro com um filtro substituível que elimina as citadas impurezas, propiciando benefícios, segundo a empresa, que vão desde a redução de queda de cabelos à diminuição de acnes.

Com um modelo de negócios, cuja aquisição pode se dar individualmente ou através de assinatura, a empresa também focou no design elegante e na instalação simplificada, fazendo com que em menos de um ano a empresa se tornasse lucrativa.
Tais exemplos ilustram a conclusão de que as áreas de inovação precisam manter estreito relacionamento com o marketing e com pesquisa e desenvolvimento, além do comercial.
No case do chuveiro, a situação se torna ainda mais interessante, pois o produto pode estar no pdv - ponto de vendas - junto aos tradicionais concorrentes, evidentemente destacando-se pelo posicionamento a ser explorado por ações de trade, ou até mesmo em áreas e canais diferentes do usual dessa categoria.

Subiu à cabeça

 

O esporte de alto rendimento, talvez por ser uma atividade praticada eminentemente pelos mais novos, costuma nos brindar com inúmeros casos de atletas talentosos que, ao alcançarem resultados expressivos, passam a ter comportamentos bem detestáveis no que tange ao tratamento concedido a colegas, imprensa, adversários e até amigos. Nessas horas, a expressão de que o "sucesso subiu à cabeça" se faz presente na maioria das vezes.
Creditar tal postura à imaturidade, ainda que não justifique, é bastante razoável. O tempo, na verdade, tratará de separar o joio do trigo, ou melhor, os bobalhões natos dos deslumbrados momentâneos.
A notícia ruim advém da constatação de que o mesmo comportamento deplorável ocorre no que tange à gestão, onde encontramos pessoas que, ao atingirem certos cargos, mudam completamente de postura e passam a dedicar tratamentos similares aos dos jovens talentos que fiz referência no primeiro parágrafo.

A diferença entre os dois casos – atletas jovens e executivos mais maduros - se deve primordialmente a um ponto: os atletas são providos de talento, enquanto os “executivos”, se é que assim podem ser chamados, não, o que faz com que a insegurança e a incapacidade tenham a empáfia e a pouca educação como cortina, de fumaça, é claro.
Já a notícia boa surge do processo de propagação rápida do veredito de que o cargo “subiu à cabeça”, o que deixa o futuro do profissional incerto - na verdade, certo - e o desencantamento irreversível.
Para não generalizar, cumpre relatar que no meio corporativo há inúmeros executivos competentes e com comportamentos pouco amigáveis, no entanto, os que são realmente capazes, sempre se portam dessa forma, isto é, iniciam a vida profissional da mesma maneira com que chegaram ao topo, aliás, muitos até melhoram com o poder.

A crítica assim vai para os que, em situações nas quais precisam de ajuda, são pessoas afáveis, bajuladoras e disponíveis, mas quando são alçados a posições de maior responsabilidade se colocam em pedestais.
Os sinais são claros, vão desde uma maior dificuldade para se manter contato até a efetiva falta de um retorno de mensagem.
O mais curioso dessa situação é perceber que CEOs de empresas com EBTIDAs superiores a R$ 10 bilhões retornam contatos, enquanto executivos chinfrins de instituições infinitamente menores, ignoram.  
Minha dúvida não paira sobre a longevidade corporativa de tais profissionais, há sempre uma organização incauta em relação aos soft skills, mas, sim, em quanto é a participação da educação e do caráter, ou melhor, da falta desses, na formação do perfil/comportamento dos executivos que “se acham”.
Talvez a falta de caráter não tenha permitido assimilar a educação supostamente recebida, visto a cegueira em relação às relações interpessoais e o foco em crescer a qualquer custo. Só lamento informar, ou não, que o qualquer custo, pode ser muito alto.

# Patrocínio Burger King

A imaturidade do marketing no que tange ao esporte tem feito com que grande parte das empresas priorizem o patrocínio a clubes de maiores torcidas e/ou  eventos de grande audiência. Dessa forma, conseguem a tão propalada exposição da marca e têm a oportunidade de realizar ativações mais “ostentosas”.

A possibilidade de se desenvolver uma iniciativa eficaz e abrangente através de “opções” menos badaladas, não é sequer ventilada. Quando isso acontece, é muito mais fruto de restrições de recursos do que em função de planejamentos estruturados. 

Mas há exceções, dentre as quais citamos o caso do Burger King, que consegue encarar o esporte como um terreno fértil para o marketing.

Dentre suas iniciativas nesse âmbito, duas merecem destaque pela criatividade.

Em 2009, a rede de fast food patrocinou o Getafe da Espanha, clube que na temporada anterior tinha sido o 17º colocado dentre os vinte da La Liga. Embora o fato pudesse despertar discussões acerca da entrada da marca no futebol ao escolher um clube jovem de menor expressão e, consequentemente, com menor risco de rejeição, já que seu principal rival é o Leganés, o que chamou mesmo a atenção foi a criatividade da iniciativa.

Refiro-me à impressão de um dos símbolos da marca na parte frontal do avesso da camisa, o que evitava o “boicote” da exposição nas situações em que os jogadores comemoram os gols – momento de grande audiência - levantando a camisa.

A outra ação de patrocínio que, no meu modo de ver, foi uma “aula” de marketing, aconteceu no futebol inglês na temporada 2019-20, quando aportou £ 50 mil no Stenvage FC, último colocado na 4a divisão. Para efeitos comparativos, a Chevrolet pagava no mesmo período £ 64 milhões por ano ao Manchester United.

Fico imaginando a reação do CEO ao receber a comunicação sobre esse investimento, se é que precisou chegar a tal instância. Curiosidade similar também tenho em relação aos concorrentes, imprensa e demais áreas da corporação. Certamente especulações sobre a capacidade do gestor de marketing ou mesmo sobre sua isenção em relação ao time que torce foram levantadas.

Críticas também não devem ter faltado, principalmente quando foi anunciado que o objetivo do investimento era se aproveitar da presença do time dentro do FIFA 20. 

Ainda como parte da ação, instituiu-se o Stevenage Challenge, que consistia na contratação de grandes estrelas como Messi, Cristiano Ronaldo e Mbappé, entre outros, por parte dos jogadores que adotassem o Stevenage e postassem vídeos dos gols deles com a hashtag da campanha. Em troca dessa postagem recebiam lanches grátis nas lojas da rede. 

Através do patrocínio, o Burger King conseguiu que os melhores jogadores do mundo ostentassem sua marca sem pagar diretamente nada a eles e tornou o Stevenage o time mais escolhido no modo carreira. Além disso, originou mais de 25 mil vídeos postados na campanha e 1,2 bilhão de impressões.

Interessante, não?

Sortimento - o paradoxo da escolha

Embora já tenhamos abordado algumas vezes o conceito de extensão de linha de produtos e de marcas, dessa vez levaremos a reflexão sobre o tamanho do sortimento, isto é, quantos produtos e SKUs é salutar uma empresa possuir, tendo como pano de fundo o conceito desenvolvido pelo psicólogo Barry Schwartz: o paradoxo da escolha.

Nele se preconiza que uma ampla variedade de opções, ao contrário do que costuma parecer, faz com que as pessoas não se sintam muito confortáveis, visto dificultar o processo de decisão.

Além do maior tempo demandado para a realização da escolha, há uma sensação de medo de errar maior, assim como eleva a chance de arrependimento.

Vamos imaginar que estejamos querendo comprar um produto e, diante de tantas opções de marcas e modelos, dediquemos tempo a estudá-los. Nesse processo, nos depararemos com características interessantes em cada um deles, aumentando assim nossas expectativas e, consequentemente, as chances de frustração. 

Acrescente-se os custos de oportunidade, que nos farão lembrar dos pontos que valorizamos nos produtos preteridos.

Schwartz, assim, elenca quatro razões para embasar sua tese que coloca em xeque a utilidade de muitas opções de escolha: arrependimento, custos de oportunidade, expectativas geradas e auto culpa.

Portanto, além das limitações impostas naturalmente pelo capital de giro e áreas físicas de estoque e vendas do varejo, é preciso ter em mente que o consumidor final não é tão favorável assim à existência de uma gama muito grande de opções. Ok, que o varejo trabalha também com a hipótese de não deixar de vender pela falta de algum produto, porém, tal pensamento não pode se sobrepor aos aspectos citados e ao conceito do paradoxo da escolha.

Assevero, no entanto, que não existe um número ideal de produtos nem para a indústria nem para o varejo terem em linha, pois isso dependerá do ramo de atividade e, evidentemente, do posicionamento das marcas.

Antes de concluir, vale, a título de reforçar o conceito de extensões de linhas e marcas, enumerar os principais benefícios dessa estratégia.

• Menores custos com marketing, visto que, por ser reconhecida, não necessita de grandes investimentos em publicidade;
• Já possui, provavelmente, aceitação dos consumidores, o que é transferido para os novos produtos e categorias;
• Aumento de receitas;
• Possibilidade de conseguir mais espaço nas prateleiras físicas/digitais do varejo;
• Eventuais melhores negociações junto aos varejistas graças à capacidade de se atingir a margem total objetivada através do mix delas por produto;
• Redução dos custos logísticos em função do melhor aproveitamento do frete com a maior ocupação dos veículos, otimização das rotas - principalmente se os produtos forem comercializados para os mesmos clientes - e negociação com fornecedores e transportadoras.

Tais vantagens, evidentemente, podem se derivar para inúmeras outras.