Chobani e o anti-CEO

A escolha do tema deste artigo poderia estar relacionada ao fato de a marca Chobani já ter patrocinado o time olímpico dos Estados Unidos nos Jogos Olímpicos. Esse fato, por si só, permitiria perceber que se trata de uma empresa atenta à importância de se associar a princípios e valores nobres como os que estão embutidos no esporte.

Outra motivação para o desenvolvimento do texto poderia ser a atenção que é dedicada ao desenvolvimento de seus produtos, o que pode ser considerado um forte diferencial competitivo da marca, mesmo que com o decorrer do tempo a concorrência passasse a segui-la – ou copiá-la, situação bastante usual na indústria de bens de consumo.

Todavia, mesmo diante dessas valiosas características, o que chama mais a atenção e deve ser destacada é a forma com que o fundador da empresa, um turco chamado Hamdi Ulukaya, encara as atividades econômicas.

Resumindo, ele preconiza que as pessoas devem ser colocadas à frente dos lucros.

Por mais inusitado que possa parecer, o conceito é de uma coerência ímpar, já que as pessoas - estejam elas na função de colaboradores, clientes ou fornecedores - são fundamentais para a sustentação e perenidade dos negócios. Além do que, num cenário cada vez mais competitivo, onde a busca pela diferenciação torna-se um desafio bastante complexo, privilegiar “gente” é uma excelente proposta de posicionamento pois consegue propiciar um aspecto humano às organizações.

Esse modelo de gestão inspirou até um manual: o do anti-CEO, que entre os principais pontos elencados estão:
- expressar gratidão aos seus colaboradores, pois através da dedicação deles é que os resultados surgirão.

- participar ativamente das comunidades onde está presente, o que pode ser feito através de benfeitorias voltadas à infraestrutura e ações sociais. Na contramão de grande parte das empresas que, em busca do lucro, poluem e causam transtornos às sociedades locais, a Chobani entende que o envolvimento com as cidades em que está de alguma forma presente é fundamental para o sucesso da empresa.

- ouvir as necessidades dos seus colaboradores e clientes. No início da operação o telefone para atendimento ao cliente que constava nas embalagens do produto era o do próprio fundador.

- tomar partido de causas, mesmo reconhecendo que a neutralidade talvez seja o mais seguro em termos de imagem.

Após um crescimento relevante, a empresa não atravessa atualmente seus melhores momentos. Em função disso, muitos se aproveitam para responsabilizar o modelo de “humanização” pelos atuais resultados. 

É bom que se esclareça que nunca um só motivo será capaz de comprometer o sucesso de algo e, mesmo que algum tipo de exagero tenha eventualmente prejudicado a operação, a iniciativa de “humanizar” jamais pode ser vista como errada, afinal de contas tratar bem as pessoas que estão ao seu redor chega a ser uma obrigação, ainda mais se essas tiverem algum tipo de relação com seus objetivos.

Negar que erros aconteceram na gestão seria leviano, pois, ainda que se defenda a visão da Chobani, é claro que alguns pontos não foram corretamente avaliados no que tange aos aspectos mercadológicos, até porque o dinamismo da economia, da concorrência e dos hábitos dos consumidores fazem com que o que deu certo hoje, já não sirva para amanhã. Antever tais movimentos são fundamentais para se atingir objetivos, os quais também são dinâmicos, que se ressalte.

Feito tal reconhecimento, devo confessar que as críticas oportunistas ao modelo Chobani não causam surpresas, pois provavelmente muitos desses autores o fazem por se sentirem incapazes de serem “humanos” e consequentemente ameaçados caso tal forma de gestão venha proliferar, afinal só pensam nos bônus e nas promoções pessoais sem contemplarem o futuro do ecossistema que habitam. Pouco visionários que são, esquecem que o mercado, seja o de consumo seja o de trabalho, é composto por pessoas.

Pontualidade e moralidade

“Não espere moralidade de quem não tem pontualidade”.

A frase que inicia o artigo tem como autor o Marquês de Maricá e, apesar de assertiva em muitos casos, deve ser questionada em função do seu aspecto generalista, mesmo porque, em minha opinião, a falta de pontualidade pode ter duas origens:

- falta de planejamento, que nada tem a ver com moralidade e se deriva de uma má gestão do tempo. Essa causa, felizmente, é mais fácil de ser corrigida, pois a sequencia de atrasos e respectivos  problemas tendem a fazer com que se tenha uma melhor noção do tempo que se despende para cada ação e, consequentemente, melhores estimativas acerca de prazos. 

- falta de respeito, essa sim guarda forte relação com a moralidade, pois está ligada ao egocentrismo e à educação recebida. Tais pessoas parecem acreditar que o seu tempo é mais importante do que os dos outros e, sendo assim, pouco importa se os demais inverteram suas prioridades para cumprirem o combinado.

Após essa análise das causas surge um questionamento a respeito: como identificar cada uma delas? 

Geralmente os que têm problemas relacionados à gestão de tempo avisam imediatamente quando percebem que não conseguirão cumprir o prazo, valendo salientar que ligações e mensagens não atenuam o transtorno. Além disso, essas pessoas não deixam de cumprir tudo que se é estabelecido, exceto o tempo, insisto.

Já os desprovidos de moral deixam para comunicar os imprevistos às vésperas, usualmente com a célebre frase “os dias estão corridos”, isso quando dão alguma satisfação. Outra característica dessa espécie de pessoa é cumprir apenas o que lhe é conveniente.

Em vista disso defendo que nos casos em que a causa é moral, o melhor que a organização pode fazer é desligar o colaborador ou, caso se opte pela benevolência, não lhe dedicar  posições que demandem maiores responsabilidades, isto porque o colaborador com esse desvio certamente traz prejuízos à imagem da organização.

Outra consequência gravíssima que este tipo de profissional impinge às corporações diz respeito ao clima organizacional, tanto no que tange ao péssimo exemplo, que pode contaminar os mais jovens, como através da real possibilidade de se incorporar o atraso à cultura da empresa, pois, caso esse não seja coibido, os demais colaboradores não se importarão com pontualidade e acordos, tornando a corporação lenta e sem disciplina.

Sendo a velocidade um importante diferencial competitivo, qualquer atraso pode ser crucial na disputa pelo mercado. 

Claro que imprevistos acontecem, por isso a referência aqui considera a recorrência de eventos, afinal de contas, na maioria das vezes há espaço para se debater antes de se comprometer com algo e, em caso de algo improvável de se cumprir resta a possibilidade de se negociar ou deixar previamente registradas  as dificuldades.

Ter uma conduta digna é vital para a credibilidade de qualquer profissional, sendo que o cumprimento de compromissos e horários é um dos fatores que compõem o conceito “dignidade”.

É importante que se diga que o respeito ao que se é acordado se aplica não apenas na vida profissional, mas também na pessoal.

O nome da arena

Este resumo não está disponível. Clique aqui para ver a postagem.

As siglas como marcas

Todos já devem ter reparado que a utilização de siglas passou a ocupar um lugar de destaque na comunicação, seja esta voltada à publicidade ou mesmo num simples diálogo através das redes sociais.

As razões que levam a tal profusão de siglas e abreviaturas podem estar ligadas ao tempo cada vez mais escasso da sociedade, devendo também ser relatado que os mais jovens tendem a ser atraídos por nomes mais curtos.

Apesar de parecer uma adequação lógica, esse processo traz embutido o risco de prejudicar o objetivo principal de qualquer comunicação: divulgar correta e claramente algo para seu público-alvo. Isso porque o significado das siglas muitas vezes é desconhecido pelo receptor da mensagem, já que o emissor costuma inferir que a outra parte tem igual conhecimento das nomenclaturas. A propósito, o mesmo “fenômeno” acontece com os termos técnicos e jargões de algumas profissões.

Ainda que a proliferação das siglas atinja proporções aparentemente exageradas, não podemos nos cegar quanto ao auxílio que elas proporcionam ao processo de construção das marcas.

Independentemente de uma eventual falta de clareza em relação ao que o nome de uma marca quer efetivamente dizer, as siglas podem vir a se popularizarem e, até quem sabe, servirem para suscitar a curiosidade das pessoas.

Entre algumas siglas/marcas que contribuem para explicar melhor o parágrafo anterior, valem ser citadas: a FIAT (Fabbrica Italiana Automobili Torino) e a BMW (Bayerische Motoren Werke, que pode ser traduzido para Fábrica de Motores Bávara) no setor automotivo.

No segmento varejista temos: a IKEA – empresa sueca especializada em mobiliário para o lar que tem esse nome em função das iniciais do criador (Ingvar Kampard) mais o nome da fazenda e da cidade onde nasceu (Elmtaryd e Agunnaryd) – , a rede de farmácias CVS, que quando foi inaugurada chamava-se Consumer Value Stores, mas um ano depois aderiu à sigla e a partir de 2014 acrescentou a palavra Health ao nome, de forma que a empresa passasse a ser percebida não mais como uma rede de varejo, mas de soluções relacionadas à saúde. 

Em bens de consumo, poucos sabem que a marca de sabão em pó OMO tem no nome as primeiras letras da expressão Old Mother Owl (velha mãe coruja), tal decisão teve o intuito de associar os cuidados com a higiene ao zelo de uma mãe.

No esporte, a marca Adidas foi formada através da junção das primeiras sílabas do apelido (Adi) e do sobrenome (Dasler) do seu fundador, enquanto a  Asics teve inspiração nas iniciais de Anima Sana in Corpore Sano.

Outro caso interessante é o da KFC (Kentucky Fried Chicken) que adotou essa forma abreviada no início da década de 90, visando evitar a associação com a palavra fried (frito) -  vista como pouco saudável – e para não passar a percepção de que seu cardápio se restringia ao produtos que têm como base o frango.

A limitação de espaço nos impede de discorrer sobre mais exemplos, no entanto, vale ainda acrescentar o case da British Petroleum, que desde a década de 20 adota a sigla BP. Essa escolha propiciou que a empresa cunhasse a frase "Beyond Petroleum" (além do petróleo) como parte de uma estratégia corporativa de reposicionamento de marca, já que com as aquisições que vem fazendo incorpora novas formas de energia, adicionando vantagens para a sociedade.

Por fim, é importante também alertar que as marcas formadas através de siglas com poucas letras estão mais expostas a situações que possam vir a desvirtuar o nome original. A própria BP sofreu tal processo quando adotou o “Beyond Petroleum”, pois alguns grupos ambientais  passaram de forma jocosa a se referir à sigla como “Burning the planet” (queimando o planeta).

É claro que situações inversas também podem ocorrer, inclusive em ações publicitárias, vide a criativa campanha do whisky JB na  época dos festejos natalinos com a assinatura: "the holidays aren't the same whitout JB", onde faz uma associação bem humorada à música Jingle Bells. 
Em vista do exposto, tendo a ser favorável à utilização de siglas, desde que os riscos sejam analisados e a arquitetura das marcas contemple o posicionamento adotado.

No campo do concorrente

Apesar de aparentemente ser um conceito de fácil entendimento, muitas pessoas não compreendem o que significa "concorrência" em toda a sua plenitude, ficando arraigados geralmente à visão do concorrente direto, ou seja, das empresas que vendem produtos e serviços com a mesma função e são  ofertados nos mesmos pontos e área de vendas, além de pertencerem à mesma categoria.

De fato, não há como considerar equivocada esta definição, o erro se apresenta quando se restringe o conceito ao universo citado, o qual deixa de contemplar que dinheiro e tempo são variáveis limitadas e como tal exigem que o consumidor tenha que escolher onde usá-los, tendo muitas vezes que optar entre comprar, por exemplo, comida ou roupa, produtos que normalmente não estão na mesma área de vendas, não têm a mesma função, tampouco pertencem à mesma categoria.

Essas características de mercado reforçam a necessidade de se configurar, precificar, distribuir e divulgar da melhor forma, sendo fundamental para isso se conhecer o mercado, onde se inclui  evidentemente a concorrência. 

Tal monitoramento, que deve ser feito continuamente, pode muitas vezes indicar que, ao invés de se manter em constante combate com a concorrência, a solução seja tê-la em seu portfólio.

Dois casos exemplificarão bem essa condição no presente artigo: um no setor de produtos através da Coca-Cola e outro no de serviços com a rede Marriott.

A Coca-Cola, que sempre se caracterizou por produzir refrigerantes, percebeu que seus concorrentes não eram apenas a Pepsi e demais empresas que fabricam produtos da mesma categoria. Atenta ao mercado constatou que os hábitos estavam mudando e que bebidas como sucos, mates e águas, entre outras, passaram a ter uma crescente participação de mercado. A reação natural numa situação como essa, ainda mais se tratando de uma empresa líder, seria partir para a batalha trabalhando e investindo mais intensamente no composto de marketing, no entanto, a resposta se deu através de uma solução bastante interessante: deixar de se posicionar como uma empresa de refrigerantes e passar a ser uma empresa de bebidas, tendo em seu portfólio marcas como mate e café Leão, isotônico Powerade, sucos delValle e Ades, água mineral Crystal e até iogurte Verde Campo, algumas delas adquiridas de antigos concorrentes.

Assim passou a dispor de uma variedade de produtos que, apesar de tirarem participação dos refrigerantes no universo de bebidas, tenta manter a participação da empresa no “share of wallet” do consumidor.

No segmento de serviços, mais precisamente no setor hoteleiro, movimento semelhante começa a acontecer. A rede Marriott ao identificar o expressivo crescimento da Airbnb – operadora de mercado online de compartilhamento de residências – decidiu entrar neste mercado ofertando o mesmo tipo de serviço, o Homes & Villas. Além de dispor das mesmas “armas”, a rede norte-americana consegue, utilizando seu portfolio, consolidar ofertas e assim ser mais competitiva no mercado hospedagem. Comenta-se que as redes Hilton e Hyatt podem seguir pelo mesmo caminho.

O que os casos relatados nos mostram é que as disputas pelo mercado não necessariamente se resumem às tradicionais “guerras de preço”, investimentos em publicidade e demais ações que tendam aos aspectos táticos. Adotar uma visão estratégica que observe todas as possibilidades e permita validar eventuais posicionamentos, até então ignorados, pode ser fundamental para o sucesso de uma empresa.