Sócio torcedor, um produto

Analisar a evolução dos diversos ramos de atividade é um exercício bastante interessante não só para os profissionais que lidam com gestão, mas para qualquer pessoa, pois ajuda a refletir sobre como os processos foram sendo desenvolvidos.

Há 30 anos, o ato de abastecer o veículo era influenciado simplesmente pela localização do posto de serviço. Hoje, preços, qualidade do combustível, atendimento e serviços oferecidos passaram também a ser fatores de decisão.
Não faz muito que o gestor de marketing pulverizava sua verba de comunicação entre TV aberta, rádio, mídia exterior e mídia impressa. Com o passar do tempo apareceram a TV por assinatura, o mobiliário urbano, as redes sociais, o mobile, etc.

No futebol, as receitas dos clubes vinham basicamente da bilheteria dos jogos e das mensalidades oriundas da área social. Mais tarde vieram as verbas da televisão, dos patrocínios e licenciamentos. Por último aparece com bastante fôlego o advento do sócio futebol e é sobre ele que vamos falar.

Primeiramente devemos reconhecer que foi uma sacada inteligentíssima, pois se aproveitando dos conceitos do “sócio social”, derivaram tal produto para um modelo voltado ao público apaixonado de cada clube, o torcedor, de forma a se gerar mais uma fonte de receita.

Vale também elogiar os responsáveis pelo desenho de alguns planos de associação, os quais foram desenvolvidos dentro dos mais rígidos conceitos de marketing, obedecendo etapas e conceitos. 

É bem verdade também, que alguns beiram a mediocridade e denotam claramente que quem capitaneou o processo pouca ou nada conhece de marketing. 

Sobre ambos, vou me reservar o direito do silêncio por uma questão ética.

Porém, o que penso ser importante abordar no artigo é que existem diferenças não apenas no desenho dos planos, mas também no perfil de cada clube.

Evidentemente, quem elabora o plano deve contemplar tais diferenças, porém existem limitações que nem o mais gabaritado executivo de marketing conseguirá ultrapassar.

Entre as variáveis que devem ser observadas para elaborar o plano e estimar o potencial de associação estão: tamanho da torcida, perfil dos torcedores (distribuição no tocante à idade, sexo, escolaridade, classe social, cidade que habita e demais aspectos socioeconômicos), característica da cidade (há ou não polarização entre os clubes e demais opções de lazer).

Acrescente-se a tais variáveis o modelo do clube em relação ao estádio, já que instalações próprias facilitam a setorização, o que, consequentemente, permite o desenvolvimento de novos produtos com diferenciais de preços adequados à localização no estádio.

Uma boa verba para ser investida em comunicação é fundamental, caso contrário, mesmo planos bem elaborados podem passar a apresentar crescimentos meramente vegetativos.

Sem esquecer que a estrutura de TI deve estar preparada para as demandas comerciais e de análise de dados.

Infelizmente poucos clubes atentam para esses detalhes e acabam se baseando nas experiências dos demais para copiarem os modelos. 

Guardadas as devidas proporções seria como um fabricante de material esportivo brasileiro fabricar e tentar comercializar no Brasil equipamentos de esqui na neve, já que um de seus concorrentes atua fortemente nesse mercado, só que em Aspen, no Colorado.

O resultado dessa pouca vivência em gerenciamento de produtos resulta em baixa demanda e deixa o produto extremamente dependente do bom resultado esportivo do time, ou pior, de políticas que implicam na diminuição do preço dos produtos.