Os conflitos de Diniz

A escolha de Fernando Diniz, técnico do Fluminense, para ser o treinador da seleção brasileira de futebol tem provocado bastantes discussões, as quais giram não só sobre a capacidade do bicampeão carioca, como também de um possível conflito de interesses.
Particularmente, acho o profissional muito bom e cada dia mais preparado para o cargo, porém, como a proposta do blog é provocar o debate sobre marketing e gestão, vamos explorar o citado conflito.
Alguns alegam que o técnico tricolor pode vir a convocar um jogador do time adversário com o intuito de desfalcá-lo e assim favorecer o seu clube em alguma rodada do campeonato. Óbvio que a situação é factível, porém, tendo a acreditar que muito improvável no caso do Fernando Diniz, visto já ter demonstrado inúmeras vezes uma conduta exemplar em termos de honestidade.
Vale lembrar que no voleibol, o técnico Zé Roberto dirigiu tanto a seleção como clube e nenhum tipo de suspeição foi levantada.

Claro que nem todos os técnicos são iguais em termos de caráter e, no caso de um treinador sem tanto apego aos princípios, a situação narrada, pode, de fato, implicar em problemas.
Ainda que a escolha de profissionais deva contemplar a avaliação dos soft skills (habilidades psicossociais de um indivíduo), é costumeiro, principalmente no futebol, focar apenas nos hard skills (habilidades profissionais mais tangíveis), o que dá margem para a contratação de pessoas que possam tirar proveito das situações conflituosas.
Na verdade, as possibilidades de conflitos no caso de técnicos de seleção são ainda maiores. É viável, por exemplo, um treinador convocar jogadores com o objetivo de valorizá-los e ser remunerado por isso.
Saindo do esporte, o que pensar de um médico que é remunerado pela indústria farmacêutica? Será que esse fato influenciará na prescrição dos medicamentos? E os juízes que são convidados como palestrantes em congressos financiados por empresas? Podemos incluir aqui os profissionais que, ao serem contratados através do auxílio de Head Hunters, mantém esses prestadores de serviços depois de contratado.

Então quer dizer que o médico não pode receitar os mencionados medicamentos em função de sua relação com a indústria? O juiz não pode disseminar seu saber e sua experiência? O Head Hunter deve ser trocado após efetuar uma contratação? Evidente que não!
Todas as possibilidades descritas podem ocorrer, todavia, devem ser regidas por normas de governança e compliance, que deem tranquilidade ao contratante e ao contratado.
A preconizada atenção ao compliance se faz cada vez mais urgente nos dias atuais, quando interações e engajamentos são incentivados e vitais para o sucesso, o que implica no aumento das situações de conflito. 
Apostar numa reversão dessa situação parece utópico, principalmente em um cenário onde o número de pessoas que optam por obter vantagens abdicando-se dos princípios e valores também parece crescer, principalmente em algumas regiões.
Dessa forma, mais importante do que apontar conflitos e nada fazer, é prevê-los e minimizar os riscos.

Private equity no futebol

Sendo os fundos de private equity uma modalidade de investimento na qual os investidores adquirem participações em empresas que ainda não possuam o capital aberto, surge uma dúvida no que tange ao futebol: os clubes que se transformaram em sociedade anônima – SAF -, seriam uma boa opção de investimento para esses fundos?

Para responder a essa pergunta, é preciso lembrar que os investidores aportam o dinheiro com o intuito de que esse se valorize depois de algum tempo para depois revenderem suas respectivas participações.

Deriva daí outro questionamento: um clube de futebol deve dar lucro?

Não creio, até porque os resultados esportivos são fundamentais para a geração de receitas e consequente valorização do ativo. Portanto, nada mais óbvio do que utilizar os eventuais lucros para reforço do time, formação de jogadores e equacionamento de eventuais dívidas.

A possibilidade de investir no clube para sua valorização evidentemente existe, mas nesse caso é aconselhável não se criar grandes expectativas esportivas e combinar isso com os torcedores.

Além do que, ao contrário de uma empresa cujos resultados são mais fáceis de estimar, no futebol, ainda que haja alguma correlação com o investimento, há situações imponderáveis.

Quantas vezes vimos a Coca-Cola, por exemplo, ter uma participação de mercado menor do que alguma tubaína? Nunca vi!

Por outro lado, quantas vezes vimos um time de poucos recursos vencer um favorito? Poucas, mas acontece.

Pois é...

Outro ponto de atenção diz respeito ao resultado operacional dos clubes, cujos custos com a remuneração dos jogadores comprometem parte expressiva da receita, isso quando não ultrapassa. Exemplos não faltam, não é mesmo?

E as receitas com venda de jogadores? De fato são bem significativas em grande parte das vezes, porém não apresentam recorrência.

Será que um investidor ficará seduzido em aportar verba em um negócio cuja previsão de receitas é instável por natureza? Ao contrário de uma empresa cujos produtos dependem da demanda do mercado, os clubes dependem tanto da demanda quanto da atratividade do produto, no caso os jogadores a serem vendidos. Não esquecendo que a venda desses certamente impactará o desempenho esportivo.

Mas para o clube a entrada de um fundo seria bom! De fato, assim pensa a maioria dos torcedores, a esses cabe também uma pergunta: por que será bom?

Se for pelos recursos aportados, pode até ser, mas nunca esquecendo que os fundos têm como objetivo a valorização do ativo para poderem remunerar os investidores que ali aportaram. Ainda que vitórias ajudem para se alcançar o intento, essas não se constituem a prioridade dos fundos.

Se for pela provável melhor governança, vale lembrar que muitas empresas, se envolvem em escândalos, mesmo tendo supostamente rígidos processos internos.

Por fim, é importante esclarecer que, embora o artigo tenha jogado luzes nos desafios que existem para se gerir um clube como empresa, ele de forma alguma preconiza que as áreas de investimentos dos fundos devam concluir por um “no go” às propostas de aporte em clubes de futebol. 

Na verdade, esse tipo de operação pode vir a ser bem interessante, desde que as expectativas estejam ajustadas, principalmente por parte dos torcedores que pouco se importam com o lucro de quem investiu.

Diante desse contexto, os clubes com histórico vitorioso podem não ser o melhor alvo.

Lojas físicas, o retorno!

Com o surgimento do comércio eletrônico e o crescimento de grandes empresas do setor, muitas pessoas, inclusive supostos gurus em gestão, vaticinaram que as lojas físicas iriam acabar.

Na pandemia, então, a previsão se tonou uma verdade absoluta.

Gráficos e rankings comparativos com a evolução do número de lojas realmente mostravam queda  em alguns setores, porém, desprezavam as situações de fusões e aquisições que impactavam esses números.

As argumentações contrárias que evocavam a necessidade de integração entre canais (omnichannel) e a importância da loja física como fator de fundamental importância para a distribuição, exposição e experiência do cliente eram solenemente ignorados sabe-se lá por qual razão. Não cabe aqui especular.

Nada como o tempo!

Hoje, além do silêncio dos futurólogos, é possível notar um movimento das marcas pelo que chamam de share of life, que seria a participação de tempo que as pessoas dedicam a algo. 

Uma competição talvez até mais difícil do que a que se trava pelo mercado (share of market) e pelo orçamento (share of wallet), já que o tempo é inexorável, são sempre 24 horas por dia.

Daí a busca não apenas pela atenção, mas também por manter o cliente mais tempo nas lojas e shoppings, pois, dessa forma se aumenta a probabilidade dele consumir e gerar receita para os estabelecimentos. 

Antes de passarmos para alguns exemplos que comprovam essa tendência, vale destacar que a citada busca por manter o cliente no ponto físico precisa considerar aspectos ligados à lucratividade e à precificação. Essa observação se faz importante, pois há negócios como restaurantes fast food, por exemplo, onde o “giro” do consumidor é condição vital para os resultados operacionais.

Feita a observação, citaremos a seguir algumas marcas atentas à disputa pelo share of live: 

- A Lululemon, varejista de origem canadense de roupas esportivas, está disponibilizando aulas de yoga em algumas de suas lojas.

- No segmento de brinquedos, a Camp aproveita a área de suas lojas para festas de aniversário e cursos para crianças. Cerca de 40% de suas receitas já advém de serviços.

- No setor de beleza, a Ulta Beauty instalou salões de beleza nas lojas.

- A Starbucks Reserve do Empire State em Nova York oferece salas de reuniões que comportam até telas de projeções para os clientes.

São inúmeros os exemplos, poderíamos incluir entre eles os supermercados, livrarias e lojas de departamento, entre outros, que incorporaram restaurantes e cafeterias em seus espaços.

Ainda que a adesão a esse movimento esteja se dando mais fortemente nos dias atuais, devemos lembrar que no passado algo parecido ocorreu no setor de combustível, no qual os postos de gasolina se transformaram em postos de serviços com a incorporação de lojas de conveniência, negócios complementares e outras funcionalidades como troca de óleo.

Dito isso, alertamos para que os ávidos por “previsões” não venham a decretar o fim do e-commerce como plataforma de polêmica.

Fake reviews

Com o advento da internet, o fator “recomendação” passou a ter uma importância muito grande no processo de escolha do que e de quem será comprado.

Essa afirmação pode ser corroborada através das áreas reservadas a reviews (opiniões sobre produtos, experiência na jornada de compras e vendedores) nos sites de comércio eletrônico.

Além dos testemunhais que servem para embasar os processos decisórios, a quantidade de reviews faz com que o site se posicione melhor nos processos orgânicos de buscas no Google e aumente o tempo de permanência nas páginas.

Pesquisa realizada pelo Instituto Reclame Aqui aponta que 90% dos clientes leem os reviews antes de se decidirem pela compra. Outro levantamento feito pela Ebit/Nielsen identificou que 92% dos consumidores confiam mais nos reviews do que nas propagandas das marcas. 

Devido a todas essas vantagens apontadas acima, muitas empresas passaram a incorporar reviews falsos com o intuito de aumentar os benefícios que apontamos e minimizar eventuais críticas que possam de alguma forma atrapalhar suas vendas, induzindo, assim, os consumidores ao engano.

Reitero que aqui faço referência às opiniões que tenham por trás as próprias empresas, isto é, os vendedores que, através de sua equipe ou de forma terceirizada, emitem elogios, contestam as críticas sem se identificarem e oferecem vantagens para que os críticos “retirem” os reviews negativos.

Se no curto prazo essa prática pode se reverter numa imagem positiva, no médio e longo as consequências chegam não apenas através de um provável maior número de trocas e devoluções, como também de uma enxurrada incontrolável de críticas.

A propósito, algumas pesquisas feitas com clientes do setor hoteleiro apontam que avaliações falsas diminuem a taxa de conversão. Nesses estudos, se infere como avaliação falsa a da empresa que obtém nota máxima e nenhuma crítica.

Creditar tal prática à banalização em relação às fake news que tomam conta do mundo atual, pode até ser ventilado, aliás, seria interessante ouvir a opinião dos que minimizam as mentiras, mas por outro lado, são enganados por reviews falsos.

Creio, no entanto, que a causa dos reviews mentirosos esteja mais associada ao desconhecimento acerca do que vem a ser marketing, muitas vezes confundido como uma arte de iludir. 

Coitados, mal sabem que o principal atributo de uma marca é sua credibilidade e que informações bem trabalhadas, inclusive críticas, são insumos importantes para a elaboração de plano de ações.

NPS, uma métrica de satisfação

 

Criado em 2003 pela Bain & Company, NPS é a sigla de Net Promoter Score, um método que as empresas utilizam para mensurar a satisfação dos seus stakeholders, principalmente clientes e colaboradores, porém, não se restringindo a eles.

A metodologia, bastante simples e de fácil aplicação, se resume basicamente a uma pergunta: em uma escala de zero a dez o quanto você indicaria nossa empresa para alguém? 

As notas nove e dez classificam o respondente como um promotor do que está sendo avaliado.

Supostamente, estão satisfeitos, devem se manter fiéis e realmente devem recomendar a empresa.

Já os que avaliam com notas sete e oito são considerados neutros, ou seja, podem não recomendar, mas também não devem tecer opiniões que venham a prejudicar.

Todavia, aqueles que dão notas de zero a seis são denominados como detratores e apresentam alto potencial de risco para a marca.

O cálculo para se chegar ao NPS acontece fazendo a subtração da quantidade de promotores pela de detratores, dividindo o resultado pelo número dos que responderam e multiplicando esse valor por 100 para se chegar ao percentual, conforme fórmula abaixo.

Supondo, por exemplo, que num universo de 200 pessoas entrevistadas, 40 deram notas nove ou dez, ou seja, são promotores. Um contingente de 150 respondentes avaliou com notas sete ou oito, enquanto 10 concentraram suas avaliações entre notas zero a seis. Temos assim:

promotores - detratores=   40 – 10 = 30    

total de respostas = 200 

30/200 = 0,15 

0,15 x 100 = 15% 

Índices acima de 75% são considerados excelentes, os que ficam entre 50% e 74% como muito bons, os situados entre 0% e 49% entram na relação de razoáveis, enquanto os negativos são vistos como ruins.

Como acontece em pesquisas online, existe uma grande possibilidade de muitas pessoas não responderem ao questionário de NPS, nessa situação penso ser mais adequado não considerá-las no cálculo, embora algumas empresas, cuja base de respondentes seja pequena, tendam a incorporar os “não respondentes” aos neutros, talvez achando que a razão para se eximirem seja a neutralidade.

A demonstrada facilidade de aplicação do NPS faz com que muitas empresas utilizem o método, o qual acaba se tornando quase que uma unanimidade em termos de aceitação.

Além do NPS, outras metodologias de relativa simplicidade podem ser utilizadas para se apurar a satisfação, entre as quais estão:

• CSAT - Customer Satisfaction Score, a qual não tem uma pergunta específica, cabendo ao responsável pela pesquisa optar pela que pareça mais adequada, algo do tipo: “como avalia os nosso atendimento”, “quão satisfeito ficou com o serviço prestado” etc. 

• CES - Customer Effort Score, mais voltado à avaliação de quanto que o consumidor/cliente despende de esforço para interagir com a empresa, podendo ser aplicado a diversas fases da jornada de compras.

• CEV - Customer Emotional Value, é um pouco mais complexo do que os demais, pois mede as emoções que a marca desperta no cliente confrontado pares de sentimento do tipo: triste e feliz.

Independentemente da metodologia escolhida – nenhuma é perfeita e todas são úteis, que se registre - o que importa realmente é a forma como os resultados serão tratados, como serão analisados e quais medidas serão adotadas.

O que quero dizer com isso é que pouco adianta ter um índice, seja ele qual for, se não forem investigadas suas causas e não se trabalhar para o aprimoramento.